[БЕЗ_ЗВУКА] [БЕЗ_ЗВУКА] Здравствуйте, уважаемые слушатели. Сегодня тема нашей лекции посвящена особенностям методов косвенного материального и морального стимулирования персонала. В отечественной практике реализация методов косвенного материального стимулирования заключается в формировании социального пакета для сотрудников компании в зависимости от их профессионализма, занимаемой должности, а также исходя из специфики бизнеса конкретной компании. Понятие социальный пакет не является официальным термином и никак не отрегулировано в законодательстве. Тем не менее этот термин широко применяется как среди работодателей, так и среди работников. Причем менеджеры по персоналу некоторых компаний умышленно или неосознанно смешивают воедино два разных понятия: социальный пакет и социальные гарантии. На вопрос о том, какой социальный пакет представляет данная компания, часто можно услышать: стандартный в рамках трудового законодательства. Что ошибочно? Основанием для предоставления социальных гарантий являются требования Трудового кодекса Российской Федерации, а введение в компании социального пакета — это добровольное решение каждого работодателя. В этом их коренное отличие. Наполнение социального пакета может быть весьма разнообразным. Оно зависит от тех задач, которые хочет решить работодатель, потому что социальный пакет — это именно инструмент, работающий на повышение эффективности и результативности компании, но отнюдь не благотворительность. Как правило, в социальный пакет включаются определенные виды льгот и компенсаций, дополняющие условия труда, индивидуальные, имиджевые и социальные. Причем одни из них имеют прямую выгоду для работодателя, например, создание комфортных условий труда, полная или частичная оплата повышения квалификации специалиста. Другие направлены исключительно на мотивацию работника, в частности, оплата спортивных абонементов или путевок в дома отдыха. Хотелось бы подчеркнуть, что определенные выгоды для компании здесь также присутствуют, поскольку люди, которые занимаются спортом, меньше болеют, а у отдохнувших работников хорошее настроение и высокая производительность труда. Начиная работу над формированием будущего комплекса компенсаций и льгот или оценивая действующий социальный пакет, рекомендуется ответить на следующие вопросы. Во-первых, каких целей хочет достигнуть компания, внедряя социальный пакет? На какие результаты рассчитывает? Наличие в компании социального пакета должно приводить к повышению лояльности ее сотрудников, их производительности труда, давать возможность привлечения высокопрофессиональных специалистов. При этом очень важно, чтобы руководство относилось к затратам на предоставленные льготы как к долгосрочной инвестиции в персонал. Только тогда эти усилия и средства принесут реальную выгоду. Для компании они будут простой формальностью. Во-вторых, на какую целевую аудиторию и возрастную группу ориентируются специалисты, работающие над его созданием? Например, молодых людей в силу своего возраста не интересует вопрос обеспечения своей старости, поэтому они будут безразличны к пенсионной программе. В-третьих, какие потребности есть у каждой из выделенных целевых групп? Наличие добровольного медицинского страхования вряд ли будет серьезным мотивационным фактором для молодых специалистов. В тоже время, сотрудники, имеющие детей, на весь год запомнят недорогой, но с любовью организованный новогодний праздник, а также с благодарностью воспользуются возможностью льготного отдыха со своей семьей. И наконец, кому конкретно адресована льгота? К примеру, можно учесть индивидуальные и разумные в финансовом смысле предпочтения ключевых специалистов и топ-менеджеров в создании своего имиджа. Современный опыт управления человеческими ресурсами предлагает различные подходы к формированию системы льгот, а также к их распределению. Принцип иерархии является одним из самых простых способов. Достаточно разделить персонал на группы и сделать свой набор льгот для каждого уровня: для основного персонала, руководителей среднего звена и топ-менеджмента. Принцип распределения льгот по грейдам похож по смыслу с предыдущим вариантом. Чем выше уровень, к которому относится должность, тем больше набор или большая сумма предоставляемых льгот. Но, как показала практика, при реализации данных принципов в компаниях обычно не задумываются о том, насколько востребованы и важны эти льготы для каждого сотрудника. Формирование списка льгот по принципу «шведского стола» является самым демократичным, но и самым затратным типом социального пакета. В данном случае каждый сотрудник составляет свой индивидуальный комплект льгот на определенное количество баллов. Суть принципа «кафетерия» заключается в предоставлении сотрудникам возможности выбирать из меню те варианты льгот и компенсаций, которые наиболее предпочтительны для них. Успешная реализация принципа «кафетерия» требует определенной подготовительной работы. Первоначально в компании проводится анкетирование персонала для определения набора льгот, наиболее привлекательных для сотрудников разных целевых и возрастных групп. В анкете предлагается отметить, какими льготами они пользовались в этом году и какими планируют воспользоваться в будущем. После обработки анкет составляется список наиболее значимых для сотрудников льгот. Причем для разных целевых аудиторий могут быть определены свои предпочтительные наборы. А какие-то из них будут очевидными лидерами для всех категорий персонала. Затем экономисты определяют степень весомости каждой льготы и оценивают их с точки зрения расходов для компании. На заключительном этапе составляется меню, исходя из условных баллов, присвоенных каждой льготе в зависимости от ее стоимости. Например, компания решила, что готова предоставить каждому сотруднику льготы на 1000 баллов. Формируются три варианта меню. На основании информации, полученной из анкет, сотрудник самостоятельно в пределах установленной суммы баллов, выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него. Для одного человека это может быть компенсация оплаты проезда на общественном транспорте. Для другого — оплата путевки своего ребенка на школьные каникулы. А третий заинтересован в абонементе для посещения спортивного клуба или бассейна. Таким образом в компании используются адресные стимулы для мотивации персонала. Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов. Для того чтобы удержать сотрудников компании и добиться с их помощью реализации стратегических целей, применяются методы морального стимулирования. Моральные стимулы не сводятся только к поощрениям и наградам. Их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, социально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Наиболее эффективные стимулы основаны на внимании к личности работника и признании его профессиональных успехов. Для популяризации данных методов поощрения на стенде или корпоративном сайте необходимо вывешивать информацию о важных достижениях сотрудников компании. Например, поздравление главбуху с успешным прохождением налоговой проверки, менеджеру — за грамотное урегулирование сложной конфликтной ситуации, а системным администраторам — за новые удобные прикладные пакеты. Еще одним способом проявления внимания к каждому работнику является поздравление его с днем рождения или другими значимыми событиями: свадьба, рождение ребенка. Можно сделать музыкальную видеопрезентацию, нарисовать дружеский шарж, купить подарок вскладчину — все зависит от уровня креативности людей. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства компании мотивирует персонал на повышение лояльности. Если у сотрудника юбилей, то необходимо официальное поздравление от руководства компании. Основная задача развития персонала компании заключается в том, чтобы все люди занимали такие позиции, которые обеспечивают максимальный результат, удовлетворенность и свободу действий. Можно выделить два аспекта, связывающие обучение, в частности прохождение стажировок в зарубежных компаниях и зачисление в кадровый резерв. Во-первых, руководители должны способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в компании, что предполагает сохранение перспективного персонала. Во-вторых, карьерный рост — это то, к чему стремится большинство людей, и достижение результатов способствует высокой мотивации к труду. В то же время помимо раздачи пряников нельзя забывать и о применении кнута в качестве стимулирующего воздействия на нерадивых работников компании. Основная цель реализации сдерживающих средств моральных стимулов — это недопущение действий, которые могут принести вред компании. Причем во многих случаях после проступка подчиненного руководителю бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Наказание нужно рассматривать как некий барьер, который не разрешит данному сотруднику повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. Однако руководителю не стоит полагаться, что как позитивные, так и сдерживающие средства моральных стимулов одинаково хорошо действуют абсолютно на всех людей, поэтому, насколько это возможно, следует применять дифференцированный подход. В последние годы в мировой практике широкое распространение получают нетрадиционные идеи для нематериальной мотивации. Несмотря на то, что и по сей день самой лучшей мотивацией работников традиционно является щедрая премия и благоприятный социально-психологический климат в коллективе, руководители, не обделенные фантазией, придумывают новые способы стимулирования своих подчиненных. Если посмотреть на офисы всемирно известных корпораций, например, Google, то можно заметить, что все они оборудованы так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать. Если в течение рабочего дня у человека есть возможность сменить обстановку на более неформальную, то его работоспособность значительно возрастет. Время от времени персоналу можно устанавливать свободный график работы. Руководство маркетинговой компании Hime & Co с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников и разрешает работникам отсутствовать половину рабочего дня, но только в случае уважительной причины. Кстати, к числу таких уважительных причин относится посещение сезонных распродаж. В компании МТС вспомнили старые добрые традиции советских конкурсов «Алло, мы ищем таланты». Целью мероприятия является поощрение сотрудников компании, достигнувших в своих увлечениях больших успехов. Сотни работников откликнулись на это предложение и прислали рассказы о своих занятиях альпинизмом, дайвингом, свои стихотворения, рисунки, фотографии и видеопрезентации. Победители, которые определялись путем голосования, получили призы, необходимые для их хобби. Филипп Росдэйл, основатель самой известной трехмерной социальной сети Second Life, внедрил в компании внутреннюю программную платформу, своеобразную копилку сбора позитивных отзывов сотрудников о своих коллегах. В ней каждый может отправить друг другу сообщение о благодарности или выразить свою признательность. Некоторые компании не только поощряют лучших работников, но и шутливо наказывают худших. В свое время в компании BBH ввели титул «черепаха forever». Руководителю отдела, который по итогам квартала показал наихудший результат, вручается живая черепаха. Получившие ее сотрудники отдела обязаны заботиться о животном до тех пор, пока не улучшат свои показатели. Это лишь небольшая часть идей, которые могут сделать жизнь на рабочем месте менее напряженной. Более подробную информацию можно посмотреть в презентации и конспекте лекций по данной теме, а также в учебном пособии «Технологии управления человеческими ресурсами». В ходе проведения практического занятия мы проведем анализ кейсов, которые помогут вам лучше понять особенности реализации методов косвенного материального и морального стимулирования. Спасибо за внимание.
