Добрый день, коллеги! И мы продолжаем копать тему кросс-функциональных самоорганизующихся команд. И прежде чем мы в самоорганизацию-то погрузимся, нам надо изучить такую вещь, которая называется «Ситуационное лидерство». Это модель, которая была придумана двумя учеными. Один из них Пол Херши, другой Кен Бланшар. Пол Херши не так сильно известен в нашей стране, а вот Кен Бланшар известен. Он автор достаточно большого количества книжек небольшого формата, которые помогают начинающим менеджерам разобраться с тем как действовать в тех или иных ситуациях. Я вам очень сильно рекомендую посмотреть его серию книг, которая называется «Одноминутный менеджер». Что они такое придумали? Они выяснили, что есть четыре стиля лидерства с которыми руководитель может прийти к своему коллективу или команде. Эти стили лидерства обозначаются латинской буквой S. Также есть четыре типа готовности коллектива или команды к какому-либо стилю лидерства. Они обозначаются буквой R. Соответственно, так как стиля четыре, мы будем обозначать, что стили лидерства называются S-1, S-2, S-3, S-4, а подходящие к ним типы готовности, соответственно, называются R-1, R-2, R-3, R-4. Давайте в текущем видео кратко разберем, что же такое стили лидерства. Итак, самый первый стиль лидерства называется «Директивный». Это я прихожу к вам, как к каким-то исполнителям, к команде и каждому четко даю указания, что вы должны делать. В данном случае я полностью прорабатываю то действие, которое вы должны совершить. Я очень сильно должен быть погружен в контекст. Такой стиль лидерства рождается как только какой-то из специалистов вдруг становится руководителем. Он все еще специалист, он думает как специалист и, наверное, он получил руководящую должность, потому что он очень хороший специалист и может за других продумать как им действовать. Второй стиль называется «Наставнический». По-английски он называется «selling». Мы пытаемся «продать» команде решения. Или коллективу. Соответственно, как это выглядит – вы приходите в свой коллектив и говорите: «Ты делаешь одно, ты делаешь другое, ты делаешь третье. Что вы об этом думаете?» Сами понимаете, что в начале, если команда не привыкла к тому, что вы спрашиваете у них такую обратную связь, они вам ее не будут давать. Но в какой то момент, возможно, они начнут с вами разговаривать. Почему это важно, спрашивать у них обратную связь по вашим решениям? Как только вы стали руководителем, ваши управленческие компетенции начинают постепенно расти, а ваши компетенции специалиста начинают постепенно угасать. Соответственно, самую последнюю информацию, самые последние риски, вы всегда можете получить только у конкретных исполнителей. Поэтому их обратную связь надо обрабатывать. И этот стиль как раз очень хорошо для этого подходит. Третий стиль называется «Поддерживающий». Когда ваша команда уже может самостоятельно вырабатывать некоторые решения. Вы приходите в команду и озвучиваете им проблему. А дальше просите подготовить несколько вариантов ее реализации. Команда к вам приходит, соответственно, и объясняет: «Можно сделать вот так, можно сделать вот так, а можно сделать вот так». Вы выбираете тот способ реализации, который вас устраивает и даете команде команду исполнять. Соответственно, этот стиль дает уже возможность людям проявить себя и он больше похож на то к чему мы хотим стремиться в наших командах. При этом, сами смотрите, здесь вы все еще погружены в контекст той работы, которая будет идти, потому что конечный выбор остается за вами. И последний стиль, который мы хотели бы чтобы был всегда, это стиль «Делегирующий». В данном стиле вы приносите в команду какую-то проблему и команда пытается реализовать ее сама. Команда сама придумывает решения. Команда сама распределяет роли, распределяет работу, команда сама полностью ее выполняет и, соответственно, отчитывается вам о проделанном результате. При этом встает логический вопрос: а зачем ты, начальник, тогда нужен? Вот тут мне хотелось бы сказать немножко в защиту менеджеров. Смотрите, ведь начальник, он придуман, менеджер, начальник, руководитель, человек которого мы так называем, он придуман не для того чтобы вручную своим сотрудникам передвигать ноги, чтобы они могли ходить. То что я описал называется микро-менеджментом. По-настоящему руководитель это тот человек, который начинает заниматься развитием своего подопечного коллектива или команды. Он должен смотреть как будет выглядеть этот коллектив или команда в будущем, какие необходимы компетенции, кого надо нанять, кого, возможно, надо уволить, кого надо повысить, кого надо доучить. И это и есть деятельность настоящего руководителя. Рост его подразделения, рост компетенций, соответственно, развитие людей. А не маленькие манипуляции людьми ради достижения результата и ради демонстрации своей значимости в этом процессе. В данном видео мы разобрали модель Херши-Бланшара. Давайте теперь в следующем видео мы рассмотрим как с помощью него достигается самоорганизация. На этом все. До свидания.