Добрый день, коллеги! В предыдущем видео мы разобрали модель ситуационного лидерства Хердша Бланшара и исходя из нее вам наверное примерно стало уже понятно, что эта самая настоящая командная ответственность, она возникает у команды, у которой стиль готовности к лидерству R4. Но как таких людей вырастить? Откуда их взять? И что здесь может происходить? Давайте разберем в нашем текущем видео. Смотрите, у нас есть 4 стиля лидерства, 4 стиля готовности к такому поведению руководителя, и мы начнем с самой простой вещи: допустим я руководитель новособранного коллектива, который находится на уровне R1. Для того, чтобы каким-то образом нормально существовать, для того, чтобы они привыкли ко мне как к руководителю, мне надо встать на их уровень, и поэтому я включаю у себя стиль лидерства S1. Я начинаю продумывать конкретно за них решения, раздавать указания, собирать информацию о том, как, что выполнилось и агрегировать ее у себя в виде решений. Но как только люди ко мне привыкли, я сделаю следующую вещь, я в своем стиле лидерства перейду на уровень S2 и начну обращаться с этажа S2 к команде, которая находится на уровне R1. Как это будет выглядеть? Это будет выглядеть вначале для них небольшим шоком, потому что я у них начинаю спрашивать обратную связь, я говорю: надо сделать такую-то вещь, что вы об этом думаете? Через какое-то время они привыкнут к тому, что мне можно отвечать, и они перейдут на этап R2. По дороге наверняка кто-нибудь потеряется, потому что не все люди готовы работать в таком режиме. Это вы точно должны учитывать. Соответственно, опять восстановится статус-кво и мы будем работать на уровне S2 - R2. И я опять придумываю челендж. Я теперь к ним буду обращаться с уровня S3. Я у них буду просить решения. Когда-то в одном из каких-то журналов по менеджменту я встречал замечательную наклейку на дверь, которая содержала такой текст: принес проблему, принеси и решение. То же самое я буду делать и с ними. Но иногда проблемы буду приносить я, то есть когда возникает какая-то проблема, я буду просить у них решения. Это точно также вызовет какую-то фрустрацию, но через какое-то время люди могут адаптироваться. Могут и не адаптироваться, но мы будем считать, что у нас все хорошо и люди адаптировались и стали продумывать какие-то решения. Мы выходим на уровень S3 - R3 и восстанавливается статус-кво. И под конец я делаю беспрецедентный шаг, я выхожу на уровень S4 и прошу их самостоятельно принять решение, каким путем стоит пойти при решении той или иной проблемы, и обещаю, гарантирую им, что за их решение не будет наказания. Через какое-то время они к этому решению могут привыкнуть и могут реально перейти на уровень R4. Путь тяжелый, судя по этой дороге не все могут до него дойти, но вы смотрите, в этом и стоит загвоздка. Кого вы будете отбирать в команду, которая должна пройти это путешествие? Сами понимаете, что истинная самоорганизация рождается на уровне S4 - R4, а теперь давайте посмотрим, какие могут быть типичные проблемы, если у нас не совпадает уровень лидерства с уровнем готовности команды. Это будет вам хорошим индикатором того, что у вас что-то идет не так. Рассмотрим ситуацию: руководитель S1 приходит в команду R4. Что он видит? Он видит людей, которые его не слушаются. Он им дает конкретные указания что делать, они на него смотрят и не делают, либо полностью игнорируют, либо еще что-то. После этого он начинает конечно же применять карательные меры. Люди в этом режиме не выживают и просто увольняются, а иногда увольняются целой командой. Такое бывало и не раз, потому что эти люди думают о таком руководителе: пришел какой-то самодур, который не знает тонкостей, не знает деталей, но хочет всем указать как им действовать. Видите какое глобальное разногласие. Его никогда нельзя допускать. Соответственно, рассмотрим ситуацию полярно обратную. Приходит руководитель S4 в команду R1, в такой ситуации, даже оказывался я сам. Значит руководитель S4 думает, что будет работать с высокоорганизованными людьми, несущими ответственность, но оказывается люди ждут прямых указаний. Руководитель говорит: делайте, пожалуйста, вот вам путь открыт, а они спрашивают, а конкретно что? То есть это как знаете в старом известном фильме, где ходит персонаж и говорит: да куда ставить то? А вы не можете ему сказать, вы просто концептуально начинаете объяснять в какую сторону должна команда бежать, а она хочет конкретных действий. Соответственно, что эта команда будет думать о таком руководителе? Она будет думать, что он полностью не компетентен, он не разбирается в том вопросе, в котором происходит работа. Они требуют конкретных действий, он им говорит только направления. Что после этого происходит? После этого происходит развал. Чаще всего руководители S4 уходят от такой команды или тоже ее распускают, говорят что они не компетентны. Итак, мы, соответственно, разобрались с вами, что такое самоорганизующиеся команда, которая несет командную ответственность. В следующем модуле мы рассмотрим конкретную динамику команды, как она развивается по ходу своей работы. А пока всем до свидания.