Добрый день, коллеги! Мы с вами в данном модули разобрали уже много вопросов. Что такое самоорганизация команда? Что такое командная ответственность? Какая у них динамика развития и какие есть дисфункции, которые стоит в командах устранить? А теперь посмотрим, что такое кросс-функциональная команда, как ее создать и какие там могут быть проблемы, а главное как ею управлять. Смотрите, классические наши компании выглядят как функциональные колодцы. Под это даже есть определенный термин SILO. SILO или Silos- это хранилище для зерна и вот мы сидим, каждый в рамках своих функциональных обязанностей в своем Silos не общаемся между собой. Типичная проблема вот находится на этой картинке, когда возникает руководитель, который говорит о том, что надо что-то поменять в каком-то глобальном процессе, а каждый в своем Silos говорит, это не моя работа, это не записано в моих KPI, это не записано в моих должностных инструкций. С точки зрения Agile, мы пытаемся эту вещь сломать. Если мы рассмотрим на поток создания нового продукта инновационного, то мы увидим, что там работают люди очень разных функциональных направленностей. И чаще всего, эти люди находятся в разных Silos. Следовательно, мы по идее должны взять каждого человека из каждого Silos-а и собрать в нашу команду. Возможно это будет очень сложно и даже скорее всего это будет очень сложно. Во-первых, из-за того, что это нарушает нашу организационную структуру, а во-вторых люди часто не любят людей из другого Silos-a. Программисты не любят тестировщиков, а все вместе тестировщики и программисты не любят аналитиков. Продажники не любят маркетологов. Маркетологи не любят продажников. И таких примеров вы можете привести мне из своего опыта много. Но смотрите, проблема есть надо ее решать. Мы собираем их и пытаемся найти у них общие ценности и как вы помните по модели Такмана у нас всегда есть большой провал в виде шторминга. Но допустим, мы их собрали. Следующий фактор будет научить их работать. Пазл у нас вроде бы начинает складываться, но эти люди у себя на микро уровне все еще друг-друга ненавидят. То есть, когда мы собрали весь пазл вместе, нам надо людей еще немножечко поучить. Каждый сотрудник команды должен понимать, как работает человек до него, который подготавливает для него какие-то артефакты и как работает человек после него, тот, который эти артефакты обрабатывает дальше. Смотрите, если мы нарисуем человека в виде буквы Т, то у него вертикаль его это будут его профессиональные навыки. То есть то, что он привык делать, то что он учился делать, он обучался в институте, он изучал кучу литературы, самообразовывался. Крылышки буквы Т, слева и справа, это те знания, которые ему нужны, чтобы понимать людей, которые работают до него в цепочке создания ценностей и после него, это так называемая кросс-экспертиза. И если мы вот таких вот людей, которых можно нарисовать в форме буквы Т поставим последовательно друг за дружкой, мы обнаружим, что у них есть очень большая площадь пересечение. А это значит, что в сложных ситуациях они могут дополнять и помогать друг другу. И это и есть идея кросс-функциональности. Кросс-функциональный специалист - это не специалисты, которые умеют делать все. Кросс-функциональная команда состоит из специалистов в форме буквы Т. Их так и называют T-shaped people. Она противопоставляется так называемым специалистам в форме буквы I - I-shaped people. Как же нам дальше собрать нашу команду? Как понять достаточно людей или нет? Для этого есть инструмент, который называется звездная карта. Допустим, мы первично с вами собрали какой-то костяк команды кто нам понадобится и мы начинаем общаться с этой командой и с владельцем продукта на тему того, какие компетенции нам понадобятся для того, чтобы реализовать наш уникальный продукт. Как всегда в начале, если допустим это была IT-команда. Люди сказали, нам нужен аналитик, который напишет нам требования, нам нужен программист, который что-то запрограммирует, нам нужен тестировщик, а Scrum-мастер в этот момент должен сказать: "а что еще?". И тут всплывет, что возможно нам нужен человек, который знает внутренние регламенты компании, знает какие-то тонкости рынка, знает какие-то вещи связанные с безопасностью или еще с чем. То есть, мы выпишем большое количество компетенций и дальше мы составим матрицу, где по вертикали у нас колонками будут компетенции, а по горизонтали будут выписаны те люди, которых мы предложили в команду. И на пересечении, где человек перекрывает полностью компетенцию, мы будем ставить звездочку и у нас получится так называемая карта, звездная карта. Смотрите, я не рекомендую вам стартовать ни один проект, если у вас по какой-то компетенции нет звездочки. Это значит, что вам надо либо найти человека, либо дать возможность кому-то из вот этой вашей преподготовленной команде в быстром каком-то периоде времени получить эту компетенцию себе. Также, будет хорошей вещью, если вы на звездной карте точками отметите зоны развития. Допустим, если человек хочет взять какую-то еще компетенцию себе, хотя бы немного ее изучить. Вы поставьте там точку на пересечении этой компетенции и человека. Тогда, у вас примерно станет понятно, кто, что хочет изучить, а главное, кто его может научить этому. Инструмент звездная карта достаточно простой, к нему можно изредка возвращаться, например, на ретроспективах для того, чтобы посмотреть правильно ли мы движемся, возможно у нас появились какие-то новые уникальные компетенции, чего нам не хватает и возможно кто-то хочет где-то продвинуться. Следующим вопросом у нас будет, как управлять такой командой. Представьте себе, они самоорганизующиеся. Это коты, коты как вы помните гуляют сами по себе. Что же с ним делать? Причем если у нас коты находятся в одной команде, то они действительно внутри команды могут бегать сами по себе. А если таких команд у нас десятки, то они и по организации будут бегать сами по себе. И тут встает вопрос тонкого контроля. Мы не можем влезать в такие команды со своим указующим воздействием, как менеджеры старого поколения. Почему? Мы с вами разобрали на модели Херш и Бланшар, что это просто начнет разрушать самоорганизацию, разрушать команду. Поэтому здесь возникают два новых знания и возникает термин, который называется Alignment - выравнивание. Мы должны выравнивать людей внутри команды ради достижения результата команды и мы должны выравнивать команды в компании ради достижения результата кампании, то есть в рамках стратегии компании. И что же у нас за инструменты для этого нужны? А инструмента два. Первый называется coaching - это искусство задавания сильных открытых вопросов. Сильный открытый вопрос - это вопрос, на который нельзя коротко ответить да или нет, ответ должен быть развернутый и второе, этот вопрос должен давать возможность человеку глубоко подумать над какой-то решаемой проблемой. То есть снимать возможно его ментальные барьеры. Coaching-у обучают. Школ обучения достаточно много. Вы можете это изучить самостоятельно, но основная деятельность, это именно не указывать людям, что делать, а задавать им сильные вопросы, которые будут сподвигать команду самостоятельно пытаться найти решение, а coach своими вопросами попытается при возникновении каких-то блокировок в команде задавать такие вопросы, которые эти блокировки начнут снимать. Вторым навыкам является facilitation. Она базируется во многом на coaching-е. Facilitation - это тот человек, который помогает команде принимать командные решения. То есть, этот человек, который будет на любом каком-то мероприятии вначале обеспечивать дивергенцию идей, то есть, чтобы люди высказали все свое мнение, чтобы мнения разошлись. Дальше он будет обеспечивать то, чтобы обсуждение шло серьезно, то есть, чтобы шли какие-то прения, чтобы какие-то противоборствующие стороны возможно возникали, но, все не скатывалось на личности, все было в четко, в рамках процесса, четко в рамках обсуждаемых вопросов и в конце facilitation обеспечит конвергенцию, чтобы команда пришла к единому мнению. Школ facilitation тоже достаточно много. Любому человеку, который хочет это изучить достаточно хотя бы одну школу освоить и он уже в принципе начнет понимать и разбираться в каких-то вещах. И вы наверное уже сами догадались, что в Scrum-е coaching-у и facilitation должен быть обучен в первую очередь Scrum-мастер. В идеале, по идее этими навыками должны пользоваться все сотрудники команды. На этом все. Мы разобрались с вами, что такое кросс-функциональная самоорганизующаяся команда, которая несет командную ответственность. Разобрали как ее создать, а также как ею управлять. В следующем модуле мы будем финализировать все наши знания и разбирать более сложные вопросы. На этом до свидания.