[ЗВУК] Мы продолжаем
анализ точек перелома в создании стоимости компании,
мы обсуждали с вами стейкхолдерский взгляд,
или взгляд с позиций интересов стейкхолдеров.
В связи с этим мы говорили об интеллектуальном и социальном капитале,
мы даже уже поставили вопрос о стейкхолдерском риске компании.
И сейчас я хочу предложить некий инструмент,
который во внутренней аналитике компании может быть использован, для того чтобы
попытаться проанализировать как бы угрозу со стороны стейкхолдерского риска.
Весь анализ точек перелома, который мы уже проделали, а пока мы его еще не
завершили с вами до конца, тем не менее убеждает уже проделанный анализ,
что это достаточно важный аналитический ракурс в концепциях
управления на основе стоимости компании.
То, что мы показали с вами уже в рамках финансовой модели и финансового анализа
компании, те параметры, которые мы отметили, те новые показатели,
как пороговая или критическая рентабельность продаж, может позволить нам
точнее наблюдать за направлениями в изменении стоимости компании.
Потому что если компания не достигла тех пороговых показателей,
ее рентабельность продаж ниже, чем те пороговые значения,
которые аналитически высчитаны, для того чтобы фиксировать экономическую прибыль,
по крайней мере на уровне, равном нулю.
Это значит, что если она их не достигла, этих пороговых значений,
она, собственно, разрушает свою стоимость.
Более того, такого рода анализ в компании, которая является многопрофильной,
можно проводить и надо проводить по отдельным продуктовым линиям — их надо
заточить под эту задачу и привязать к конкретным группам продуктов.
И наконец, такого рода анализ может нам помочь в будущем задуматься о том, как
нам осуществить планирование приращения стоимости компании, если хотите.
И даже потом подумать о том, как нам можно это сделать в привязке к
задачам совершенно разных подразделений компании, если мы говорим о, например,
многодивизиональной структуре, о большой, о крупной компании,
а тем более еще и многопрофильной.
Итак, вот такой анализ точек перелома,
на мой взгляд — это очень важный элемент стратегической и
финансовой аналитики современного бизнеса, современной компании.
Тем не менее мы только что обсуждали взгляд со стороны интересов нефинансовых
стейкхолдеров.
И резюмируя то, что мы уже сказали,
и чтобы продвинуться дальше и предложить некий инструмент, который я обещала,
я хочу ввести понятие стратегических нефинансовых стейкхолдеров.
А нам необходимо ввести это понятие,
потому что тем самым мы как бы должны признать, что в механизмах
создания стоимости бизнеса сегодня появились существенные изменения.
Эти изменения связаны с ролью нефинансовых ресурсов, нефинансовых форм капитала.
Так вот, стратегические стейкхолдеры, на мой взгляд — я говорю о нефинансовых
стейкхолдерах, не об обычных инвесторах компании,
— это тоже специфические инвесторы компании.
Почему?
Потому что они способны создавать приращения интеллектуального и социального
капитала, они способны как раз развивать динамические способности компании.
Они способны компании позволить стать живой — из компании-вещи
стать компанией обучающейся, компанией живой, и они способны поддерживать
вот эту как бы живость в компании на протяжении длительного периода времени,
что будет обеспечивать условия для устойчивости роста компании.
Но если мы на них смотрим как на своеобразных инвесторов,
то возникает очень важный вопрос, который может показаться крамольным, может быть,
многим: тогда мы обязаны учитывать их интересы — мы не можем
ограничиваться в анализе управления на основе стоимости компании только
интересами традиционных акционеров, то есть традиционных инвесторов.
Мы обязаны тогда задать себе вопрос: в какой мере интересы вот этих специфических
инвесторов, которые вкладывают в бизнес совершенно специфический ресурс,
не имеющий прямой денежной как бы формы его воплощения — интеллектуальный
и социальный капитал, и разрушение отношений с которыми или ухудшение
отношений с которыми может привести к стейкхолдерскому риску компании, а значит,
как мы отметили с вами, к размыванию, к падению,
к снижению ценности интеллектуального и социального капитала или даже
вообще к утрате их как сильного, мощного нефинансового ресурса
компании — мы не можем не учитывать интересы таких стейкхолдеров.
И поэтому я предлагаю подумать о специфической точке
перелома в нашем анализе.
Она не будет выражена в рублях-копейках, она будет выражена,
как предлагаю сейчас на этом слайде, в таком довольно своеобразном показателе.
Этот показатель я разработала, я предлагаю вам его обдумать.
Вы можете более подробно с ним познакомиться в моих работах, они,
собственно, названы для вашего курса, и одна из них перечислена на этом слайде.
Я говорю об индексе гармонизации интересов стейкхолдеров.
Давайте поясним, из чего он может состоять.
Разбирая или анализируя какой-то сценарий развития компании на будущее или то,
как этот сценарий реализуется сейчас, в каком-то конкретном отрезке времени,
мы можем поставить перед собой задачу разложить как бы по полочкам
весь этот контекст, весь этот сценарий, чтобы ответить, казалось бы,
на два простых вопроса: какие из мероприятий этих конкретных программ,
этих процессов удовлетворяют интересам нефинансовых стратегических стейкхолдеров,
то есть носителей интеллектуального и социального капитала — инвесторов,
которые как бы принесли вот эти ресурсы и способны их наращивать дальше.
И тогда, анализируя это, мы можем использовать, например, анкеты, опросники,
другие конкретные инструменты, но, так или иначе,
ответить на вопрос: какие из этих процессов удовлетворяют их интересам?
И обозначим такого рода ответы буквой A.
Напротив, анализируя, мы можем получить как раз противоположный ответ, сказав,
что то, что вы заложили в сценарий на будущее или то, как это протекает сейчас,
не ведет к удовлетворению интересов этих стратегических стейлхолдеров — напротив,
вообще может противоречить их интересам.
И тогда давайте соберем вот такого рода ситуации и обозначим их буквой B.
Итак, A — это будет некоторая средневзвешенная сумма
положительных элементов, которые возникнут в нашем анализе,
а B может быть средневзвешенной суммой отрицательных элементов.
B очень важно, потому что оно фиксирует как раз неприятные ситуации,
ситуации дисгармонии интересов с какими-то определенными категориями стейкхолдеров.
Мы можем проводить этот анализ, A и B, по разным категориям стейкхолдеров.
Мы можем быть очень изобретательны в том, как мы конкретно построим этот анализ,
как мы получим эту информацию, как мы ее обработаем.
Я пытаюсь сейчас сказать о том, что, в принципе, такой подход возможен.
Посмотрите на конструкцию этого индекса, его максимальное значение может быть +1.
Если такое максимальное значение действительно достигается в какой-то части
жизненного цикла компании, или в каком-то этапе ее развития,
или конкретно в этом периоде, который мы анализируем, мы должны сказать,
что все замечательно — у нас не возникает отрицательных явлений в
отношениях с этими специфическими инвесторами.
Мы вряд ли можем тогда говорить о том, что у нас есть стейкхолдерский риск.
И значит, мы тогда должны как бы констатировать,
что мы не разрушаем стоимость компании своими поступками, своими действиями,
своими мерами, мы удовлетворяем интересы этих важных нефинансовых стейкхолдеров,
они продолжают наращивать интеллектуальный и социальный капитал в компании,
компания продолжает оставаться живой,
компания отвечает на задачу развития своих динамических способностей и так далее.
Напротив, если значение этого индекса приближается к −1,
ситуация становится очень мрачной.
Мрачные краски связаны с тем, что мы вынуждены констатировать, что с очень
многими группами стейкхолдеров у компании складываются не очень удачные отношения.
И это будет означать, что развитие компании пошло не в ту степь,
потому что мы рассуждаем о развитии компании по критерию стоимости бизнеса.
Что же показывает индекс, фиксирует этот слайд.
Важно отметить на этом слайде вот этот пункт: снижение этого индекса,
если мы его еще во времени научимся отслеживать внутри компании в какой бы то
ни было форме, построив, организовав этот анализ, снижение этого индекса будет,
по существу, выполнять роль индикатора разрушения стоимости компании,
потому что он будет говорить о нарастающей дисгармонии интересов.
А нарастающая дисгармония интересов будет означать, что риски компании будут расти.
У нее появляется вот этот специфический компонент — стейкхолдерский риск,
и финансистам тогда придется как-то иначе анализировать
денежные потоки и требуемые доходности компании.
Если мы это будем анализировать через денежные потоки, значит,
мы должны подумать о том, что темпы их наращивания, скорость движения компании
куда-то, к каким-то стратегическим задачам, должны быть куда как скромней,
чем нам представлялись в прошлом из-за стейкхолдерского риска.
Если мы начнем это делать через требуемую доходность инвестиций,
нам придется анализировать премию или надбавку к этой доходности
за риск за этот специфический компонент — за стейкхолдерский
риск.
[ЗВУК]
Ивашковская Ирина Васильевнад.э.н., ординарный профессор, руководитель
