[МУЗЫКА] Итак, мы с вами начали анализ точек перелома в создании стоимости компании. И сопоставили два подхода к поиску точек перелома. Один – вытекающий из бухгалтерской модели, второй – вытекающий из финансовой модели финансового анализа компании. Еще раз хочу подчеркнуть: нас, безусловно, интересует именно второй. То есть тот, который вытекает из финансовой модели финансового анализа компании. Мы видели, что это более сложный вариант. Потому что там более сложный, более жесткий критерий — создание положительной экономической прибыли, которая и позволит не разрушить фундаментальную стоимость компании. Тем не менее, это тоже не последний как бы шаг в анализе точек перелома. И мне кажется очень важным поставить вопрос с точки зрения ключевых стейкхолдеров компании. Как компания могла бы учесть отношения со своими ключевыми стейкхолдерами и интересы этих ключевых стейкхолдеров? Почему это важно? Я попытаюсь это объяснить сначала именно отвечая на вопрос «почему это важно, кто такие ключевые стейкхолдеры, зачем нам анализировать некие точки перелома в создании стоимости компании именно как бы со стороны этого аспекта?». А уж затем мы покажем с вами, как это можно сделать, и я вам предложу некий инструмент. Необходимо подчеркнуть, что для современной компании, для современных бизнес-моделей нельзя не видеть ключевой роли так называемого нефинансового капитала. И к этим нефинансовым ресурсам прежде всего относится концепция динамических способностей компании. Идет большая дискуссия в менеджериальных дисциплинах о том, какие существенные ресурсы сегодня абсолютно необходимы компании для успеха в конкуренции. И мне хочется сейчас, я считаю это просто необходимым, ну как бы вклиниться чуть-чуть вот в эту управленческую, нефинансовую дискуссию, для того, чтобы мы смогли с вами вместе задуматься о тех вызовах, которые современная экономика, современная конкуренция, современные бизнес-модели по существу бросают нам, то есть людям, которые должны заниматься рассчетами, цифрами, движением денег, заниматься финансовыми аспектами. Итак, очень существенная, на мой взгляд, концепция динамических способностей, которая говорит о том, что основные конкурентные преимущества современной компании связаны сегодня, во-первых, не с материальными ресурсами и даже не с денежными ресурсами, а с тем, что называется, знаниями или интеллектуальными ресурсами. И во-вторых, как показано на этом слайде, концепция динамических способностей интересна именно тем, что в ней подчеркивается — важно даже не просто запас или багаж знаний, какая-то кладовая знаний у компании, которая у нее уже есть, которая у нее уже накоплена, а важно, что компания сохраняет и развивает в себе способность постоянно генерировать новые знания, обновлять вот этот самый запас или багаж знаний, который у нее есть. То есть ей недостаточно иметь уже определенный опыт в создании таких знаний и успокоиться, иметь такой крупный запас знаний. Концепция говорит о том, что ей необходимо постоянно обновлять, постоянно наращивать, дополнять этот багаж, и поэтому это концепция динамических способностей. Что сюда относится прежде всего в рамках этой концепции? Очень важно знать потребности клиентов. Не просто нынешний как бы статус-кво, но и думать, как они могут измениться. Очень важно знать способности поставщиков, с которыми вам приходится взаимодействовать сейчас и то, как они могут измениться. Очень важно знать, что собой представляет ваш персонал с точки зрения их способностей. Чего от него можно ожидать, какой потенциал у него есть и как этот потенциал должен поменяться в будущем. Очень важный элемент этой концепции, что мы должны с вами выделять не просто индивидуальные какие-то, персональные знания отдельных людей, отдельных членов нашего коллектива, или какие-то индивидуальные способности отдельных поставщиков, отдельных, даже самых ярких, клиентов. Мы должны также понимать, что у компании должен быть определенный коллективный опыт, который как раз материализуется, если хотите, или выражается в том, что компания научается как-то совершенно специфично вести свои процессы внутри компании, выстраивать все свои бизнес-рутины, все свои бизнес- процедуры. В этом смысле, коллективный опыт — уже часть ее динамических способностей, и он тоже должен постоянно обновляться. Итак, первая очень важная характеристика: мы не просто должны видеть запас знаний, мы должны понимать, что у компании есть умение, навык и драйв для того, чтобы обновлять этот запас постоянно. Во-вторых, очень важно понимать, что динамические способности в рамках этой концепции означают, что компания научается распознавать, идентифицировать, выявлять по существу еще невидимые новые какие-то аспекты той деловой среды, в которой она, собственно, сейчас находится или собирается находиться в ближайшем будущем. Она должна как бы увидеть это, уметь читать как бы между строк, между тех событий, которые сейчас легко наблюдаемы в конкуренции. И третья очень характерная черта — такие динамические способности компании невозможно купить, невозможно, даже если вы заключите какие-то существенные контракты, пусть даже очень дорогие, привлекая тех или иных поставщиков, тех или иных клиентов, тот или иной персонал. Эти способности либо создаются с нуля – коллективно, внутри компании строятся из имеющихся навыков, но невозможно их просто приобрести и, так сказать, так просто, как бы одним ударом, одним махом решить проблему создания и развития динамических способностей в компании. Итак, поэтому ключевая роль нефинансового капитала в конкуренции, которую можно обобщить через вот эту концепцию динамических способностей, это очень существенный элемент, не видеть который сегодня, рассуждая об анализе компании, а уж тем более о ее стоимости, просто невозможно. И значит сюда вот мы еще раз с вами суммируем и относим и изменение компетенции, реконфигурацию компетенции, которая есть в компании. Потому что компания, как мы с вами уже подчеркнули, должна уметь распознавать новые возможности, видеть этот невидимый как бы пока новый бизнес-ландшафт. Поэтому компания должна также, в-третьих, уметь перестраивать свои активы, избавляться от уже устаревших, с точки зрения этих новых процессов, активов и, собственно, приобретать какие-то новые, созидать новые. Она должна уметь также отбирать правильные организационные формы ведения бизнеса и отстраивания своей бизнес модели. Ну и, конечно, она должна уметь оптимально размещать ресурсы. Я очень рекомендую вам вот ту самую статью, которая сейчас присутствует на слайде. Ее достаточно легко найти сегодня, потому что многие журналы имеют электронные коллекции. И все-таки почитать, посмотреть, это очень интересная работа. Двигаясь дальше, я должна подчеркнуть, что в менеджменте есть еще одна очень, на мой взгляд, интересная, я бы сказала, просто ошеломительная идея. Я хотела бы это обобщить на двух следующих слайдах. На этом слайде мы с вами подчеркиваем: как мы привыкли видеть компанию, так называемую «экономическую» компанию. Мы привыкли в основном смотреть на компанию как на некоторую комбинацию определенных активов. Определенных, если хотите, вещей. И появляется вот такое понятие, которое ввел автор очень интересной книги, он представлен здесь на слайде, компания-«вещь», или компания, которую мы называем «экономической». То есть это машина, которая обеспечивает зарабатывание прибыли для ограниченной группы инвесторов. Для акционеров, но часто еще и только, по существу, для мажоритарных акционеров. Когда мы начинаем осознавать, что нефинансовые ресурсы вторгаются в этот бизнес-ландшафт, резко меняют условия конкуренции, интеллектуальный капитал, социальный капитал как бы заменяют чисто денежный капитал, а также то, во что он может воплотиться в плане материальных ресурсов, в качестве вот такого самого ключевого или очень дефицитного фактора для успеха компании, тогда возникает вопрос: «компания которая уделяет самое существенное внимание вот этим нефинансовым ресурсам, а это значит, что она заботится об интеллектуальном капитале, она заботится о социальном капитале, который мы охарактеризуем через несколько минут, разве такая компания может быть компанией-«вещью»? И в рамках этой концепции поэтому появляется Ещё одна очень важная группа аргументов, и рассуждений, и выводов. Современная компания — это «НЕ вещь». Современная компания — это «живая» компания. Это обучающаяся компания. Почему она «живая»? Потому что она обладает вот этими динамическими способностями, потому что поэтому, благодаря этим способностям, она постоянно может переключаться, и изменяться, и рождать новые знания, и создавать для себя новые бизнес-модели. Потому что она не просто справляется там кое-как, отвечая на какие-то вызовы среды и с этими переменами, а она умеет справляться с этими переменами, изменяя саму себя, постоянно наращивая свои собственные очень интересные, оригинальные, подчас просто невоспроизводимые, уникальные компетенции. Потому что она становится очень восприимчивой к этим существенным переменам. И вот такая компания в концепции Анри де Гиуса — это компания живая, обучающаяся, впитывающая в себя, подстраивающаяся и меняющая сама себя, и, прежде всего, за счёт вот этих нефинансовых ресурсов. Давайте введём некоторые характеристики, хотя бы кратко, вот этих понятий интеллектуального капитала, социального капитала, и обратимся сначала к понятию интеллектуальный капитал. Вы видите на этом слайде как бы некоторое лингвистическое происхождение этого термина, но нам важно увидеть, что сегодня имеется в виду под интеллектуальным капиталом. Об этом очень много написано в мире, и на этом слайде представлены два очень известных человека, два очень известных вот в мире этих, этой аналитики нефинансовых ресурсов компании специалиста. Один из них — это Барух Лев, профессор нью-йоркской школы бизнеса Штерн, который очень известен в мире своими работами по нематериальным активам, по их оценке, по оценке их стоимости, по оценке эффективности их использования. Он считает, что нематериальные активы и интеллектуальный капитал — взаимозаменяемые понятия. Надо сделать правильный акцент в этой формуле, чтобы она была правильно понята. Речь идёт о том, что в современном мире, в современном финансовом учёте то, что мы видим в учёте, в отчёте финансовом компании — да, это может называться «нематериальные активы», но этого явно недостаточно, потому что мы должны увидеть все остальные элементы, которые входят в интеллектуальный капитал. В этом пафос работы Баруха Лева, и он сделал здесь очень много. Второй очень известный специалист — Лейф Эдвинсон. Это первый в мире, как показано на этом слайде, по существу, менеджер, который, находясь на топ позиции, задумался о том, как надо анализировать интеллектуальный капитал, как надо управлять этим интеллектуальный капиталом в компании. Посмотрите, как интересно, это человек, который в это время работал в компании Scandia. То есть это, в общем-то, не консалтинговая даже компания, это не компания, которая как бы призвана создавать знания. Но он очень серьезно почувствовал эту потребность и стал первым в мире, по существу, человеком, который предложил некую форму годового корпоративного отчёта об интеллектуальном капитале компании. Таким образом, понятие интеллектуального капитала сегодня вызывает массу дискуссий. Есть ещё один интересный ракурс, который показан теперь на этом слайде, который говорит о том, что нужно очень серьёзно изучать различные элементы интеллектуального капитала, вплоть до того, чтобы разработать определённые стандарты их отражения, какие-то важные ключевые показатели, которые необходимо иметь в виду, и далеко не всегда эти показатели будут иметь денежное выражение. [МУЗЫКА] [МУЗЫКА]
