[ЗВУК] [ЗВУК] Добрый день. Сегодня у нас с вами тема № 2 в нашем курсе, посвящённом управлению компанией, ориентированному на рост стоимости бизнеса. И как вы видите, эта тема посвящена измерению результатов деятельности компании на основе стоимости. В прошлый раз, в теме № 1, мы рассмотрели с вами, каким образом вот это мышление на основе стоимости позволяет точнее, правильнее анализировать потенциальные стратегии компании. Мы рассмотрели целый ряд приёмов такого анализа и, по сути дела, уже познакомились с принципиальными, коренными отличиями мышления, управленческого мышления на основе стоимости компании. Но понятно, что важная составная часть этого мышления должна распространяться и на то, каким образом компания уже в более текущем, оперативном режиме контролирует, создаётся ли стоимость компании или нет. И вот этому, собственно, и посвящена наша тема. Сейчас на слайде вы видите спектр вопросов, которые я хотела бы осветить в этой теме. Мы должны будем вернуться к показателю экономической прибыли. С ним мы познакомились с вами в самом первом курсе, который был посвящён оценке стоимости компании. Затем мы снова к нему возвращались на прошлой неделе, когда мы занимались нашей первой темой. Сегодня я возвращаюсь к нему, в общем‐то, уже в новом ракурсе. И как вы видите, я сначала хочу увязать проблему анализа экономической прибыли со стадией жизненого цикла самой компании и посвятить этому некоторое время в нашей лекции. Затем я хотела бы поставить вопрос о том, как можно определить специальные показатели, или точки перелома в создании стоимости компании, чтобы использовать это для оценки текущих результатов компании. Безусловно важным является и следующий вопрос: как учесть структуру компании, ведь каждая компания специфична, и внутреннее её устройство тоже достаточно различно. Я постараюсь наметить контуры ответа на этот вопрос. И конечно, мы должны будем проанализировать и вопрос о том, как может помогать управленческая команда в развитии стоимостного мышления. В этой теме, кроме меня, у нас с вами участвует очень интересная компания PricewaterhouseCoopers. Это компания, глобальная по масштабам своей деятельности, глобальная по своей репутации в мире, и она предоставляет самый разный спектр консалтинговых услуг. И в том числе, глобально, в мировом пространстве аналитики, эксперты, консультанты, специалисты этой компании также изучают и проблему оценки стоимости, и проблему драйверов стоимости, и проблему того, как можно внедрить стоимость компании в повседневную практику. И ко мне в этой теме присоединится управляющий директор этой компании в Москве Андрей Екименко. И он выскажет свои собственные экспертные суждения по вопросам, которые мы с вами рассматриваем. А теперь мы перейдём к нашему первому вопросу. Итак, как же может изменяться экономическая прибыль в зависимости от стадии жизненого цикла компании? Модель жизненного цикла организации — это модель, которая пришла из управленческих знаний. И сейчас на слайде вы видите ссылку на книгу, на одну из самых известных книг одного из самых известных и, видимо, самого популярного в мире автора Ицхака Адизеса, который значительную часть своей профессиональной жизни посвятил анализу этой концепции жизненного цикла компании. Я искренне вам советую потом найти время полистать, почитать эту книгу, на русский язык она переведена, как вы видите, уже давно. Но есть ещё целый ряд его работ, которые тоже изданы у нас в стране по‐русски, поэтому у вас будет возможность познакомиться с этой концепцией в деталях и подробностях. Я же хотела дать как бы общую картину этой проблемы, для того чтобы потом перейти к тому, каким образом экономическая прибыль компании может реагировать на тот факт, что компании могут находиться на разных стадиях жизненного цикла. Итак, что же такое жизненный цикл организации? Ну, по определению самого Адизеса, это совокупность различных стадий в жизни компании, которые по определённым закономерностям сменяют одна другую. И, по сути дела, Ицхак Адизес сравнивает жизненный цикл компании с жизнью человека. Мы с вами, каждый из нас проходит свой жизненный цикл и тоже проходит через определённые стадии. И вероятно, мы можем сказать также применительно к компании, что и компании, как и люди, испытывают различные болезни, и, в основном, это болезни роста. Испытывают трудности, испытывают сложности. Временами эти болезни могут превратиться в организационные патологии, если эти болезни не удалось вовремя погасить, если не удалось найти некоторые средства, некоторые лекарства против этих болезней. В концепции жизненного цикла такие критические точки тоже предусмотрены, и тоже можно говорить о болезнях роста, можно говорить о различных патологиях, которые случаются в жизни компании. И очень важно понимать, что, безусловно, каждая компания, ощутив некоторые сложности и проблемы и понимая, что она вот испытывает в данный момент некоторую болезнь, даже если она до конца не осознаёт это как бы с академической, научной точки зрения, но она всё‐равно вынуждена реагировать, она должна бороться с этой сложной ситуацией и, безусловно, должна проявлять определённые качества себя как определённого делового организма. В соответствии с концепцией жизненого цикла, как нас учит эта концепция, компании на разных стадиях своей жизни должны применить свои разные качества к тому, чтобы бороться против таких болезней и предотвращать возникновение различных патологий. Это будет означать, что внутри компании нужно делать акценты, возможно, на разные её внутренние драйверы, внутренние ресурсы, внутренние факторы развития и роста. Это будет также означать, что компания должна будет разрабатывать разные сценарии развития, безусловно, столкнувшись с разными критическими точками или проблемами, или сложностями, или болезнями. Но почему эта концепция важна? Потому что, если мы вооружены этим знанием, если мы понимаем, что, как и любой организм живой, так и организм компании, постепенно становится подвержен различным болезням. И есть определённые средства, которые можно использовать против этих болезней, несмотря на то, что они в значительной мере, конечно, индивидуальны для каждой компании. Тем не менее, знание как бы наперёд о том, что такие болезни возможны, и что есть определённый набор инструментов, и что всё это, увы, неизбежно, может помочь компании преодолеть более успешно её кризисные явления. А если мы вернёмся к концепции модели жизненного цикла и её ключевым стадиям, то сразу можем сказать, что разные авторы достаточно по‐разному распределяют эту жизнь компании на различные стадии. И на этом слайде я просто решила выделить 4 основные стадии, с которыми согласны практически все авторы. И давайте попробуем выделить самые характерные их черты. Начальная стадия, или стадия возникновения компании. Её можно называть по‐разному в разных теориях. Скажем, в теориях Грейнера её называют часто «креативностью». А в концепции самого Ицхака Адизеса стадий гораздо больше, их не 4, их 11. Поэтому вот эта начальная стадия в концепции Адизеса может складываться из двух стадий, которые выделяет он из своих 11: стадия «Выхаживание» и затем стадия «Младенчество», если компания, как ребёнок, выжил. И на этой первой стадии перед компанией возникает очень существенная задача, главная, о которой мы должны с вами отметить: ей надо научиться создать свою собственную бизнес‐модель, для того чтобы она, наконец, смогла генерировать потоки денежных средств. Я напоминаю, что о потоках денежных средств мы говорили в первом курсе. И уже тогда мы с вами ставили вопрос о том, что на разных стадиях жизненного цикла способность компании создавать притоки денег к себе в течение года, она достаточно по‐разному проявляется. И вот сейчас мы ещё раз подчёркиваем с вами, что, чтобы выйти из начальной стадии и перейти к следующей, компания обязана, наконец, создать такую бизнес‐модель, которая позволит ей генерировать положительный поток денежных средств. Далее компания будет двигаться к стадии роста. По Адизесу, как вы видите, это снова несколько стадий: «Давай‐давай» и стадия «Юности». Компания уже умеет создавать положительный поток денежных средств, но на первой стадии это было, в основном, основано на азарте предпринимателя, а сейчас необходимо эту бизнес‐модель превратить в устойчивую, потому что на стадии роста компания, как помните, должна расти быстрее, чем отрасль, быстрее, чем многие её конкуренты. А это значит, что она должна расширить рыночную долю. И поэтому бизнес‐модель должна быть опять подстроена под решение этой задачи. На стадии стабильности, или зрелости компания — это уже третья стадия — будет решать следующую ключевую задачу. Здесь самая главная проблема для собственника — добиться, как мы можем сказать на нашем профессиональном языке, монетизации его выгод. То есть возможности присваивать крупные денежные потоки, получить очень дорогую, очень ценную компанию, возможно, даже какую‐то часть своей доли в этой компании продать и получить дополнительные денежные потоки. Поэтому так и сформулировали эти задачи на стадии стабильности, или зрелости. И наконец, последняя — четвёртая, завершающая — стадия жизненого цикла — это стадия упадка, или по‐английски exit. Она тоже может быть связана с двумя различными стадиями, которые выделяет Ицхак Азидес, и, конечно, здесь решается довольно такая грустная, печальная задача: надо предотвратить умирание компании. Надо вдохнуть в неё новую жизнь и как бы вернуть её на какие‐то предыдущие стадии жизненного цикла. [ЗВУК] [ЗВУК] [ЗВУК]
