[БЕЗ_ЗВУКА] Итак, организационные вопросы решены. Теперь предстоит решить содержательные задачи подготовки. Конечно, надо проанализировать проблему и разработать возможные альтернативы переговорному решению. Всегда в запасе, как я уже говорила, необходимо иметь альтернативы, они могут превратиться в наилучшую альтернативу по переговорному решению, если так пойдут переговоры. Но в кармане они должны быть. Второе. Надо определить переговорные позиции, которые включают в себя концепцию по переговорам и возможные варианты решения. Варианты решения — это при каких условиях мы можем пойти на тот или иной вариант. Дальше, формулируется предложение, и готовится основная аргументация. Здесь надо быть немного осторожным, потому что, если вы полностью попробуете подготовить аргументацию, то вряд ли из этого что-то получится. Потому что именно в ходе диалога появляются новые моменты, которые необходимо уточнить, выяснить. И появляются новые аргументы. Так что основная аргументация должна и может быть подготовлена, но это не значит, что все аргументы у вас должны быть выявлены и сформулированы. Участникам переговоров также обычно дается инструкция, и даются необходимые материалы и досье по переговорам. Разные есть формы проведения анализа проблемы и разработки возможных альтернатив, в том числе работа в группе, такие методы, как мозговой штурм и так далее. И, как я уже сказала, итогом этого процесса является разработка концепции возможных вариантов решения проблемы и формулирование условий, при которых то или иное решение проблемы возможно. Анализ проблемы. Это, конечно, анализ интересов сторон. Здесь важно обратить внимание на то, что необходимо проанализировать не только свои интересы. И вот это бывает довольно типичной ошибкой у начинающих переговорщиков — начинают анализировать только свои интересы. Нет, этого не достаточно — надо проанализировать интересы партнера по переговорам. Надо определить переговорное пространство, то есть как эти интересы совпадают или не совпадают, и определить — если это есть — наилучшую альтернативу переговорному решению опять-таки и для себя, и для партнера по переговорам. Формулируется концепция, и переговорная позиция, и вот варианты решения. Очень хорошо разработана идея вариантов решения Андреем Владимировичем Загорским, который показал, что какие-то решения могут быть не напрямую приемлемы для участников переговоров, а при определенных условиях. Поэтому предлагается разработать условия приемлемости того или иного варианта. Здесь у вас как бы расширяется спектр возможных типов и решений, и вариантов поведения на переговорах. Межведомственные, или внутренние, согласования. Если мы имеем дело с международными переговорами, то это обычно имеются в виду внутренние переговоры с другими министерствами, заинтересованными в решении данной проблемы, если это компании, то это, наверное, с различными департаментами, отделами и так далее. Внутренние переговоры, если говорить о специфике их, они могут различаться в разных странах. И, например, в США довольно много внимания уделяется внутренним переговорам. И, понятно, что несогласованность позиции с разными ведомствами или департаментами приведет к тому, что решение, принятое на переговорах, не будет выполняться, со всеми вытекающими негативными последствиями. Аргументация на переговорах. Аргументация готовится только основная, но я хотела бы обратить внимание на возможные типы аргументов. Эти типы аргументов выделены американским исследователем Робертом Аксельродом. Он выделил два типа аргументов — это оценочные аргументы, когда участник выражает свое отношение к событиям: нам это не подходит, мы против того или иного положения и так далее. Или причинно-следственные, которые указывают связи между вашим решением и вашим отношением к данному решению. Казалось бы, причинно-следственные аргументы вроде бы более действенные. Да, во многом это так, но это также зависит от особенности национальной культуры, и в ряде культур оценочные аргументы оказываются не менее значимыми, чем причинно-следственные. Подготовка к переговорам в условиях конфликта и кризиса — это особая ситуация. И прежде чем начать переговоры, если у вас есть конфликты или кризис, необходимо снизить напряженность и установить доверие сторон друг к другу. И опять-таки известный американский исследователь — это Уильям Юри, о котором я упоминала, и уже другой автор, его соавтор Ричард Смоук, выявили следующие особенности переговоров в условиях кризиса — это высокие ставки участников: либо выигрываешь, либо можешь все потерять. Это обычно недостаток времени, потому что кризис развивается очень быстро. И это высокая степень неопределенности. Вы оказываетесь в ситуации, когда информации может быть недостаточно или она противоречива, и это создает, действительно, сложности при принятии решений. И отсюда у вас оказывается довольно ограниченный выбор альтернатив. Часто в условиях конфликта или кризиса принимается решение в условиях, когда группа действует по принципу мозгового штурма. И здесь возникают некоторые феномены, связанные с тем, что решение, которое принимается в группе, сдвигается чаще всего в сторону наиболее рискованного решения, хотя, может быть, и, наоборот, в сторону менее рискованного. В основном, это зависит от руководителя группы, который проводит такой мозговой штурм. Это надо иметь в виду при использовании вот таких методов, как мозговой штурм, при подготовке к переговорам.
