А теперь, до того как продвинуться вперед, давайте посмотрим назад. Давайте коротко, конечно, напомним всемирную историю менеджмента. Определение. Предприятие — субъект, который осуществляет экономическую деятельность. Предприятие рассматривается как открытая система во внешней среде, как система систем, заданных внутри границы деятельности. Предприятие может иметь иерархическую структуру. Система деятельности — элементы, компоненты и их связи, представляющие устройство деятельности предприятия, если речь идет о системе деятельности предприятия. Система менеджмента — это элементы, компоненты, их связи, методология и регламенты, которые представляют, каким образом устроено администрирование и управление деятельностью предприятия. Администрирование — часть системы менеджмента, администрирование включает такие компоненты, как целеполагание, бизнес-процессы и организацию участников деятельности. Управление исполнением деятельности. Управление исполнением — это субъект-объектная схема, когда деятельность представляется в виде взаимодействия субъекта и объекта. Субъект наблюдает за объектом, собирает информацию, разрабатывает решения, ставит цели, доводит до объекта управления. Объект управления исполняет эти цели. Далее, опять субъект наблюдает за ходом исполнения, при необходимости его корректирует и корректировку доводит до объекта. Эта схема, которая была разработана в свое время Винером, получила название субъект-объектной схемы управления деятельностью. Таким образом, система менеджмента предприятия — это административная система и управленческая система. Система менеджмента сложных предприятий рассматривается как система систем, в нее может быть вложено много систем менеджмента: стратегического менеджмента, операционного менеджмента, финансового менеджмента, менеджмента отдельных процессов — маркетинга, производства, поставок, продаж. И система менеджмента может иметь иерархическую архитектуру. Давайте с этих начальных понятий начнем, а теперь переходим к месту предприятия в цепочке создания ценности. Вот эта иллюстрация показана на слайде. Мы видим поток продуктов и услуг, в котором участвует предприятие. Мы видим финансовый поток, в котором участвует предприятие, то есть предоставляя продукты и услуги, предприятие получает возврат, оплату своих усилий, и оно уже расплачивается с поставщиками продуктов и услуг, которые оно использует на входе. И цепочка создания ценности и стоимости: поставщики, поставки, предприятия, продукты, потребители. Вот в этой парадигме, в этой ключевой схеме мы будем проводить рассмотрение. То есть объектом нашего рассмотрения является предприятие, но мы не забываем окружение этого предприятия со стороны поставщиков, со стороны потребителей, со стороны потоков и со стороны других существенно важных компонент внешней среды. А теперь всемирная история менеджмента. Начинаем от ремесленного производства. В ремесленном производстве, скажем, булавку делал один ремесленник. То есть ремесленное производство характеризовалось тем, что фрагментации процессов не было и все процессы исполнял один умелец. Знания передавались из рук в руки. Адам Смит в 1700-е годы предложил на примере того же производства булавок фрагментировать процесс производства булавок и отдельные процессы передать специально обученным ремесленникам. И Адаму Смиту удалось показать, что такое фрагментирование, такая организация работ повышает производительность труда. И это послужило основой, одним из элементов базовых толчков к промышленной революции. Процессы нужно было фрагментировать на подпроцессы, нужно было искать орудия труда, которые повышают работу в этих конкретных процессах, и нужно было организовывать специалистов вдоль процессов, для того чтобы, с одной стороны, этот специалист выполнял более узкую сферу деятельности, с другой стороны, выполняя эту сферу деятельности с применением специальных орудий труда, у него повышалась эффективность и повышалась эффективность всего процесса. Это Адам Смит. Кстати, один из специалистов, который встраивался в эту цепочку, был мастером. Он и участвовал в исполнении процессов создания продукта, и он же еще и координировал деятельность других участников этой бригады и этого процесса. Теперь перенесемся в США. 1820 год, железные дороги. В это время в США были введены в работу специалисты, которые сами не работали в обычном смысле слова, то есть они не создавали дополнительную ценность. Они помогали работать тем, кто создает дополнительную ценность. Такие специалисты получили название администраторов. То есть в 1820 году появились первые администраторы, первые бюрократы, главная функция этих людей была организовать процесс. Организовать процесс — это значит, поставить задачи; это значит, иметь представление о том, как исполняется процесс; это значит, привлечь людей, которые будут исполнять эти процессы; это значит, закрепить ответственность специалистов за процессы и по ходу делать за исполнением этих процессов. Вот кто такие были администраторы. Администраторы вот в таком виде существовали почти 100 лет, и в начале уже XX века появилась целая группа людей, их сейчас относят к отцам-основателям современного менеджмента, современного научного менеджмента: это Анри Файоль, Фредерик Тейлор, Генри Форд. Это начало XX века, это конвейерное производство. И вот эти специалисты и еще большая другая группа специалистов — сегодня они вошли все в учебники по менеджменту — они начали заниматься стандартизацией процессов, стандартизацией порядков организации деятельности, стандартизацией представления требований к участникам и стандартизацией того, как менеджеры, как администраторы должны следить за исполнением процессов. То есть вот эти люди положили начало основ, заложили основы научного менеджмента. Выпустили книги, широко их распространили. Эти книги и эти подходы стали применяться на промышленных предприятиях всего мира, и кстати, во многом современные учебники по менеджменту опираются на решения начала XX века, но, может быть, не всегда, на них в прямую ссылаются. Но философия этих решений была заложена еще тогда. Итак, начало научного менеджмента, начало XX века. В XX веке история с менеджментом стала ускоряться. Во-первых, начиная с работ Альфреда Слоуна и других специалистов, стали обращать внимание на работу администраторов. Оказалось, что у администраторов работа довольно разнообразная. И одних администраторов стали называть финансистами, других администраторов стали называть руководителем производства, третьих администраторов начали называть руководителями продаж, то есть начал структурироваться на только процесс исполнения деятельности, не только процесс создания ценности, но и начали структурироваться процессы управления. То есть появилось много процессов управления, много специализаций. А потом во второй половине XX века эта тенденция стала нарастать, и появились еще такие компетенции, такие специализации, такие фокусы работ, как стратегическое управление. Если отдельные функциональные области следили за финансами, за производствами, за продажами, за закупками, то стратегическое управление или стратегические менеджеры — их функция была следить за всем. То есть их задача была определить способ деятельности предприятия в окружающей среде, они уже глядели не только внутрь предприятия, они внимательно анализировали окружающую среду, рассматривали предприятие, как открытую систему. И они задавали общие, так сказать, установки, которые должны были исполнять функциональные менеджеры. Ну вот в результате этой истории, в результате этой эволюции в XX веке менеджеров и функциональных специализаций в менеджменте стало довольно много. Ну так, по прикидкам если следить, смотреть и ориентироваться на курсы и программы MBA — 20‒30 различных специализаций выработалось вот в течение XX века в сфере менеджмента. Кроме того, что менеджеры размножались по видам: финансисты, производственники, продавцы, менеджеры еще и размножались численно. Численность менеджеров во всем мире в XX веке стремительно нарастала, и видимо, сегодня это одна из самых таких массовых профессий, в которые втянуты миллионы и миллионы людей по всему миру. Хорошо. Следующий — такая точка изменения парадигмы менеджмента — способ нового представления этой деятельности был связан с применением, ну так скажем, процессного подхода. В процессном подходе деятельность рассматривалась не в формате функций, не в формате сфер деятельности, а в форме исполнения взаимосвязанных активностей, взаимосвязанных процессов, когда вход одного процесса связан с выходом другого процесса, и деятельность представлялась, как исполнение сети процессов. Кроме того, большое внимание уделялось тому, как устроен каждый процесс, и вот в этот момент возникло большое число различных процессно-ориентированных методологий, которые сначала, скажем, применялись на производстве. Ну, система Toyota, система BPI — методика постоянных улучшений процессов исполнения деятельности, система BPR — методика кардинального изменения процессов деятельности, методика реинжиниринга и т.д. Ну и в это же время появились, так сказать, многочисленные призывы к революции в менеджменте. Суть этих призывов была, заключалась в том, что долой функциональные модели, так сказать, давайте вперед — к процессным моделям, давайте с помощью процессных моделей кардинально перепишем, пересмотрим, так сказать, модели исполнения деятельности. Хорошо. Вот так бурно проходила вторая половина XX века в менеджменте. И в конце XX века вот эти подходы, решения, методологии стали стандартизироваться, и возникли многочисленные международные стандарты. Ну, прежде всего, наверное, здесь надо отметить стандарты серии ISO. Эти стандарты определяли порядки построения систем менеджмента, и они фактически были... собирали опыт менеджмента, опыт менеджмента на разных предприятий, систематизировали этот опыт и представляли в виде стандартов. Наряду вот с такой стандартизацией и появлением, как это всегда в администрировании происходит, появлением тенденции к многочисленному размножению этих стандартов, то есть стандарты менеджмента, как и менеджеры, стали размножаться стремительно. Одновременно стали появляться различные локальные методики, которые показывали, как работать в решении тех или иных задач. Методик стало очень много: BPR, TKM, CRM, BPI, EAM, PDM и т.д. И вот набор этих методик стал настолько большой, что я полагаю, что в полном объеме сейчас все эти методики не известны никому. Но зато существует большое число книг, в которых эти методики стали описываться. Как результат, число книг по менеджменту росло. Если вы посмотрите, зайдете в магазины и посмотрите в интернет-магазины особенно, какое там количество и какое разнообразие изданий по менеджменту, и вот в этом огромном массиве информации, так сказать, не все стали ориентироваться. Менеджмента стало слишком много, и самое главное — стало слишком много деталей. Ну еще один существенный ход или еще один существенный поворот событий, который произошел — это переход к глобальной экономике. Вот те самые стандарты, которые сначала появлялись в одной или нескольких странах, они стали глобальными стандартами. А что сегодня? А сегодня вслед за глобализацией, вслед за индустриализацией, вслед за постиндустриализацией наступает умная цифровая экономика. И в умной цифровой экономике такие существенные, значит, тренды ключевые. Во-первых, так сказать, многие методики начинают интегрироваться. И это уже менеджмент представляется, не как набор, гигантский набор методологий, а как сквозная методология, сквозные системные правила, которые могут применяться в разных предметных областях и иметь разные локализации в отношении той или иной задачи. Вот это первое. Второе — одновременно стали рассматриваться и процессы создания продукта, и процессы бизнес-моделирования, и процессы менеджмента. Это как раз та самая специализация, в которой мы сейчас находимся. Ну и еще, так сказать, одно очень важное изменение — что менеджеры стали обращать внимание, так сказать, не только на продукт, а на процессы жизненного цикла и на процессы системы менеджмента продукта. Оказалось, что сегодня выигрывает... в конкуренции выигрывает тот, кто контролирует не продукт, а то, как с этим продуктом работать. То есть контролирует не изделие, а процессы работы с изделием. Осуществляется на всех стадиях жизненного цикла этого изделия. Ну вот так обстоят дела, вот такие вехи, которые нам полезно будет иметь по ходу курса, и, значит, эту историю полезно просмотреть и иметь в виду. Спасибо. А теперь переходим к практике.
