Итак, мы говорили о том, что то, что разработано одним специалистом, может быть улучшено другим. Конечно, результаты организационного дизайна каждого предприятия, и практики это хорошо знают, могут быть улучшены. Поэтому большое внимание в организационном дизайне уделяется не только проектированию и разработке систем административного менеджмента, но и постоянным улучшениям этих систем. Существует большое число данных, которые позволяют проводить эти улучшения. Вот некоторые источники таких данных. Данные анализа моделей. Помните, мы анализировали модели и говорили: закрепление функций, незакрепленные функции, висящие организационные звенья, плотность распределения, плотность загрузки разных подразделений. Все эти данные, все эти анализы позволяют улучшать сначала модели, а на основе моделей — регламенты. Сопоставление практик. Можно в одних и тех же условиях посмотреть разные предприятия и сравнить их, скажем, по производительности. Конечно, вывод простой. Там, где производительность выше, то и организационная модель лучше работает. Такая корреляция довольно очевидна. Полезны данные обратной связи с потребителями (помните первый принцип системы менеджмента качества?) и с поставщиками. Восьмой принцип системы менеджмента качества. Полезны данные внутренних аудитов и анализ собственной деятельности. В каждом описании, которое мы приводили, и в отношении требований, и в отношении процессов, и в отношении организации деятельности. Эти описания по ведению деятельности заканчивались тем, что нужно наблюдать за ходом применения тех или иных решений, выявлять узкие места и улучшать. Общая схема вот таких решений выглядит примерно вот так же, как она сейчас представлена на слайде. Нам всегда нужно, с одной стороны, выявлять проблемы и формулировать требования, а дальше под эти проблемы и под эти требования находить решения. Слева у нас всегда проблемы и требования, справа — решения, которые мы ищем, чтобы преодолеть эти проблемы. Если мы будем собирать разнообразные решения и разнообразные идеи улучшения, то эти решения целесообразно интегрировать, собрать, консолидировать в программу изменений. Они могут быть противоречивы, они могут не соответствовать друг другу, поэтому в ходе формирования этой программы эти решения нужно гармонизировать между собой, дальше сформировать программу, определить сроки, ресурсы выполнения этой программы, ее исполнителей и построить систему управления реализацией программы улучшения. Для этого нам нужен комитет. Этот комитет должен следить за программой изменений. Между программой и комитетом существует прямая и обратная связь, как обычная схема субъект-объектного управления. И задача этой системы — переводить систему административного менеджмента из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо». И делать это постоянно. Это «делать постоянно» тоже может производиться или осуществляться по-разному. Такие работы можно осуществлять в режиме разовых проектов, существенных организационных изменений, то, что называется Business Process Reengineering. Или мы можем эти изменения проводить в форме небольших, но постоянных улучшений и постоянных мероприятий по развитию. Поэтому в практике всегда возникает проблема выбора между BPR и BPI, и обычно это решается взвешенным совместным решением, применением в той или иной пропорции первого и второго методов. Что такое первый и второй метод? В случае реинжиниринга мы делаем кардинальные изменения и длительное время живем в условиях созданной системы. В случае постоянных улучшений мы проводим постоянные мелкие изменения, но делаем это довольно часто. Ну и теперь нам нужно найти консолидированную модель, которая бы объединяла первое и второе решение рационально.