Мы посмотрели порядок проектирования нового предприятия. Какие изменения проектирования для уже существующего предприятия? Давайте посмотрим и этот вопрос. Для существующего предприятия главная особенность в том, что процессы уже заданы, продукты уже заданы, поставки уже заданы, корневые модели процесса заданы и заданы необходимые детализации. И если, так сказать, эти детализации не прописаны, их целесообразно прописать, то есть мы получим модель «как надо». Если они прописаны, то их нужно оценить. Вот оценка той модели организации деятельности, той модели процесса, в которой применяется, ну, например, методом SWOT-анализа, методом SNW-анализа, методом «светофора», – они дают нам перечень направлений, выявляет перечень проблем, которые мы должны решить. И вот преодоление этих проблем, расшивка узких мест, поиск идей улучшения — это и есть переход из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо». То есть, проектирование или улучшение существующего предприятия опирается на диагностику деятельности этого предприятия и на ожидаемые оценки деятельности предприятия, порядок его деятельности в будущем, на стратегию, либо на видение деятельности предприятия в будущем. Объектами улучшения организации деятельности могут быть все компоненты системы деятельности, которые мы рассмотрели. Корневые процессы — да, могут быть. Функции, которые описывают состав корневых процессов, — да, может быть, улучшится определение этих функций. Распределение ответственности — да, нужно проводить анализ распределения ответственности, все ли функции закреплены, нет ли висячих, незакрепленных функций, соблюдается ли равномерная загрузка подразделений по функциям и по ресурсам, которые необходимы для исполнения этих функций, имеется ли информационная поддержка деятельности подразделений, и осуществляется ли информационная поддержка представления информации об устройстве процессов, об устройстве структуры, о моделях ответственности, о порядке действия. Ну и еще один важный элемент: поскольку все эти процессы исполняют люди, в бизнес-процессах участвует человек, это означает, что наряду с проектированием организационной структуры, параллельно с проектированием бизнес-процессов, по результатам этого проектирования мы еще должны информационно поддержать и обучить тех специалистов, которые у нас определены в бизнес-процессах как исполнители, ведению этих бизнес-процессов. Поэтому все элементы организационного моделирования являются объектом анализа на предмет их улучшения. Точно так же обстоят дела и на уровне подразделений. Все элементы моделей, которые мы использовали для представления деятельности подразделений подвергаются анализам и улучшениям, и аналогично все элементы должностных инструкций подвергаются анализам и улучшениям. В ходе проведения этих анализов и улучшений постоянно приходится сталкиваться с типичной ситуацией, когда процессы и функции, задаваемые путем декомпозиции корневых процессов, то есть описание того, что должно делать подразделение сверху, не совпадает с описанием того, как само подразделение представляет свою деятельность, то есть с описанием снизу. То есть на одну и ту же деятельность есть две точки зрения: представление сверху руководящего организационного звена и представление снизу участников этой деятельности. В ходе организационных улучшений эти точки зрения, эти представления сопоставляются и гармонизируются. И составляется единый классификатор, который консолидирует и гармонизирует точку зрения сверху и точку зрения снизу.