Теперь посмотрим еще одну перспективу. Мы обсудили требования, мы обсудили процессы, теперь еще одна компонента: участники и их организация. Ну, как работать с понятием «организация участников деятельности»? Для этого нужно представлять участников, описывать их иерархию и описывать ответственность участников за исполнение деятельности. Для этого можно применять справочники участников, организационные схемы участников, модели ответственности участников за исполнение либо процессов, либо функций, либо проектов, то есть за те активности, которые они осуществляют. Описание организации участников нужно документировать, регламентировать и применять. То, что получилось и применяется, нужно анализировать и проводить аудит эффективности применения, выявлять узкие места. Ну и наконец по узким местам, по результатам аудитов нужно систему организации деятельности участников улучшать. То есть все объекты, которые создаются в системе менеджмента: и требования, и процессы, и организация участников деятельности постоянно мониторятся, постоянно наблюдаются, постоянно оцениваются и постоянно улучшаются. Здесь тоже интересная иллюстрация, которая показывает неоднозначность или нотации представления организационных схем. Посмотрите: первый вариант — это классическое представление организационной схемы, которое знакомо каждому из нас. Это система, которая состоит из подсистем. На второй иллюстрации показано это же самое представление, только при этом подразделения разнесены по типам: одна группа подразделений или одна группа участников относится к процессам управления, другая группа участников относится к основным процессам, и третья группа участников относится к процессам обеспечения деятельности. Чем удобно такое представление? Мы не только видим состав подразделений, но и понимаем, какой деятельностью эти подразделения преимущественно занимаются. Третий вариант. Третий вариант похож на первый, но в нем, так сказать, выделяется еще название подразделения, название блока, и указывают руководителя, который стоит во главе этого блока. Вот эти иллюстрации показывают, что вариантов представления одного и того же объекта, одной и той же сущности, которая называется «организация участников деятельности», довольно много. И каждый раз, когда вы начинаете моделировать, каждый раз, когда вы начинаете регламентировать и применять эти модели, вы должны перед тем, как начинать моделировать, описать нотацию: как вы будете представлять, и что будут обозначать те или иные ваши представления в той нотации, которая вами выбрана. Еще одна иллюстрация, которая показывает известный эффект в организационном дизайне. Это высокие и плоские организационные структуры. В высоких организационных структурах много уровней управления, в плоских организационных структурах уровней управления мало. Но наблюдения, которые осуществляются в менеджменте уже более ста лет, показывают, что плоские организационные структуры стремятся стать высокими, и вообще структурные звенья в организационных схемах стремятся размножаться. Вот такое правило эмпирическое, которое установлено за сто лет, и пока его еще никто не опроверг. Пример дифферентной организационной схемы. На этой схеме представлены органы управления, и представлены четыре типа подразделений, которые подчиняются. Первая группа подразделений — департамент бизнес-процессов и департаменты бизнес-проектов. Это те подразделения, которые создают основную ценность. Департаменты сервисов поддерживают первые две группы департаментов, обеспечивают их деятельность. Ну и департаменты развития ориентированы не на достижение текущих результатов, а на достижение результатов в будущем. Таким образом органы управления управляют четырьмя группами департаментов: теми, кто ведет бизнес-процессы, те, кто ведет проекты, те, кто обеспечивает сервисы, и те, кто обеспечивает развитие. Ну, понятная схема, часто ее встречаем, можно наложить на разные ситуации в нашей практике. Но вот что важно — что вот таких представлений в практике менеджмента очень много. И вам, как специалистам, как компетентам в области организационного дизайна, нужно уметь читать множество представлений в разных форматах и уметь сводить эти представления к базовым. Хорошо. Продолжаем дальше. То есть наша задача — посмотреть все основные компоненты организационного дизайна, охарактеризовать, прокомментировать эти компоненты с тем, чтобы далее, так сказать, их применять в своей практике. Здесь представлены, показаны построения моделей ответственности. В варианте 1 происходит идентификация процессов, определяются организационные звенья, которые отвечают за эти процессы, строится матрица соответствий «процессы — участники деятельности». Матрица анализируется, выявляются незагруженные звенья, выявляются звенья, которые перегружены, выявляются незакрепленные процессы, и проводится анализ рациональности этого распределения. Если, так сказать, вместо процессной модели использовать функциональную модель, ну например, на верхнем уровне у нас процессная модель, потом каждый процесс мы декомпозируем на функции, строить функциональные модели проще, чем процессные. Тогда мы можем такую же матрицу построить и проанализировать уже в отношении функции, матрица соответствия «функции — звенья», и просмотреть на этой матрице все те же самые вопросы. Мы говорили о том, что информационные модели показывают устройство систем, информационные модели помогают анализировать устройство систем, и информационные модели помогают улучшать это устройство. Но когда мы говорим о системе менеджмента, то менеджеры действуют не в соответствии с информационными моделями, а в соответствии с регламентами. Регламенты показывают, как делать, какие модели применять, в какой последовательности работать. И поэтому эти регламенты, собственно, и являются, так сказать, фактором регулирования деятельности сотрудников предприятия. Одним из таких регламентов является положение подразделения. Вот представьте себе, как оно представлено. Есть организационные звенья, которые исполняют функции, и мы можем построить матрицу соответствия «функции — звенья». Если столбцы матрицы соответствуют организационным звеньям, то просмотр функций в этих столбцах помогает увидеть те функции, которое исполняет то или иное организационное звено, и на этой основе построить положение о подразделении. Поэтому очень удобный аппарат — матрица соответствий для создания регламентов. А вот другая иллюстрация. Если посмотреть на той же матрице соответствия функции и привязку к этим функциям организационных звеньев, то такой просмотр позволяет увидеть организационные звенья, участвующие в реализации той или иной функции. И такое представление, оно является основой для разработки положения о функциональной области. Кто участвует в исполнении той или иной функции? Кто участвует в исполнении того или иного процесса?