А теперь давайте разберем ключевые понятия системы менеджмента и посмотрим, как эти понятия собираются в архитектуры, поскольку работают не отдельные компоненты, а работают системы этих компонент, собранные, подогнанные друг под друга и представляемые в виде архитектур. Итак, ключевые понятия и архитектуры систем менеджмента. По шагам. Системы менеджмента — это целенаправленные системы. Они направлены на достижение тех или иных целей. Эти цели связаны с созданием прибавочной ценности и созданием прибавочной стоимости. Эти цели связаны с обеспечением конкурентоспособности сегодня и завтра. Поэтому первый компонент, который привязывается или увязывается, рассматривается в связи с системами менеджмента, этот компонент получил название целеполагание. В нем две важных части. Часть № 1 — это требования. Требования — это то, что должно исполнять. И второй блок целеполагания — это цели. Цели — это то, что хочется достигнуть. То, что должно исполнять, и то, что хочется достигнуть. Вот цели представляются в разных форматах. То есть практика менеджмента выработала большое число форматов представления целей. Это такие представления, как видение, как миссия, как политики, как целевые показатели, как критерии, как стратегии (стратегии — это специальный способ задания целей), как операционные планы, производственные, закупок, продаж, это плановые бюджеты, сколько это стоит, сколько в этом зарабатываем, сколько в этом тратим. То есть вот этот набор целевых представлений на предприятии стандартизирован. И предприятие должно иметь классификатор способов представления целей, которые оно использует. Вот это всё относят к целеполаганию. Следующий блок системы менеджмента. Если цели заданы, то вопрос возникает о том, а как эти цели достигать. Через исполнение бизнес-процессов. Деятельность становится эффективнее, когда мы ее рассматриваем как исполнение бизнес-процессов. Такой один из принципов стандарта ISO. Поэтому представление, структурирование бизнес-процессов, модели бизнес-процессов и регламенты, которые строятся на основе этих моделей, еще один важный блок системы менеджмента любого предприятия. Организация участников. В организации участников показывается, кто исполняет эти бизнес-процессы. Это раз. Второе: как они упорядочены, то есть какое вертикальное упорядочение участников. Такое упорядочение получило название организационной схемы, организационной структуры предприятия. И еще как упорядочены участники деятельности на горизонтальном уровне. Кто за что отвечает — какой участник за какой бизнес-процесс. Вот для определения таких соответствий часто применяют матрицы соответствия. По столбикам показывают, скажем, участников, по строчкам показывают процессы, а вот эти клетки соответствия столбиков и строчек показывают соответствие того или иного процесса тому или иному участнику. И вид этого соответствия. Вот эти компоненты (целеполагание, структурирование и организация участников) — принято относить к системе административного менеджмента. Эта система определяет какие требования, какие цели, какие процессы, кто за что отвечает и кто кому подчиняется. Если архитектура, структура системы деятельности таким образом определена, то надо переходить уже к вопросу о том, как управлять исполнением, то есть как управлять деятельностью в ходе ее исполнения. Вот здесь мы приходим уже к моделям управления. Модель управления предполагает, что в системе есть орган или субъект, который наблюдает за ходом исполнения деятельности, собирает эту информацию, анализирует, принимает решение и вырабатывает рекомендации что делать дальше. Участники деятельности представляют эту информацию и следуют тем рекомендациям, которые определил орган управления. Такая схема получила название субъект-объектной схемы управления и была предложена еще и описана Норбертом Винером в кибернетике. А другая схема похожа на управление, но ее называют «Взаимодействие участников», то есть давайте представим субъект-объектную схему и повернем ее на 90 градусов. И тогда наши участники будут уже упорядочены не по принципу «верх-низ», «начальник-подчиненный», они будут равнозначные, то есть они будут находиться на одном уровне. Но один из этих участников будет вносить предложение по ведению работ, а другой участник эти предложения может принимать или не принимать, и если он их принимает, то он может контролировать ход исполнения этих предложений. Вот так, например, устроена схема работы взаимодействия «подрядчик-исполнитель». Исполнитель предлагает план, либо подрядчик предлагает план, исполнитель с ним соглашается, и дальше заказчик контролирует ход исполнения этого плана. Тоже похоже на управление, но нет вертикальной подчиненности. Приоритеты определяются тем, кто принимает решение по тому принимать или не принимать предложение по выполнению работ, и кто имеет право контроля за ходом исполнения работ. То есть в этом смысле заказчик имеет преимущественное право, приоритет над исполнителем. Такая схема тоже может рассматриваться как некое вертикальное упорядочение, но на горизонтальном уровне. Хорошо, итак: целеполагание, процессы, организация участников, управление. Эти элементы составляют основу любой системы менеджмента. Но еще эти элементы надо собрать вместе. Вот эта сборка называется системная интеграция либо архитектура системы менеджмента. Четыре компонента и одна интеграция — такой базовый фреймворк для любой системы менеджмента — либо системы менеджмента всего предприятия, либо системы менеджмента какой-то его части. Особенности вертикального и горизонтального управления мы с вами обсуждали. Каждый раз речь идет о том, что есть субъект и объект, один из них управляет, другой исполняет, а в горизонтальном взаимодействии — опять есть участник 1 и участник 2, но участник 1 имеет бо́льшие права по определению порядка ведения деятельности, чем участник 1. Участник 2 слушается участника 1 в части того, как он определяет цели, и он слушается участника 1 в части того, как он ему предоставляет информацию о ходе исполнения деятельности, и следует его рекомендациям в случае, если нужно предпринять какие-то дополнительные усилия или дополнительные мероприятия с тем, чтобы достигнуть ранее поставленные цели при отклонении от них. Итак, вертикальное, горизонтальное взаимодействия — похожие принципы, похожие схемы, но разные представления. Эти элементы (целеполагание, структурирование, организация, управление) и интеграция этих компонент составляют фреймворк, опорные решения для любой системы менеджмента. Но мы помним, что система менеджмента предприятия состоит из подсистем. Мы помним, что в ходе XX века было выработано 20–30 типовых систем менеджмента. Поэтому любая система менеджмента предприятия — это есть система систем, и когда мы ее описываем, кроме того как мы описали основные компоненты, мы должны еще описать каждую из этих систем, и мы должны описать, как они взаимодействуют между собой. Стратегическое и операционное управление — тоже, помните историю менеджмента? То, что мы проходили, то, что мы обсуждали. Стратегическое управление ориентировано на деятельность предприятия в целом. Оно работает на стратегических горизонтах и на постановках главных целей предприятия и способов их реализации. И вот такая постановка называется стратегией. А операционное управление работает на коротких горизонтах, на операционных горизонтах принятия решения. Оно ориентировано на выработку целевых показателей на этих горизонтах и на управление достижением этих показателей. То есть разделение управления на стратегическое и операционное — это разделение управления по горизонтам и по важности принятия решений. Помимо стратегического управления — мы говорили о том в истории менеджмента — системы начали размножаться. В начале XX века появились системы корпоративного управления. Корпоративное управление по уровню позиционирования позиционируется над стратегическим управлением. Корпоративное управление, цель этого управления — это координация и согласование представления и способов действий, целей и механизмов их исполнения между акционерами (владельцами), между менеджерами (исполнителями стратегии и операционной деятельности) и между сотрудниками (исполнителями процессов). Поэтому трехуровневая система управления может быть представлена как система, в которой присутствует корпоративное управление, стратегическое управление и операционное управление. Ну, на этом еще не заканчивается история. Вот это операционное управление делится по сферам менеджмента. Помните, мы говорили: 20–30 систем менеджмента. Менеджмент маркетинга, менеджмент производства, менеджмент продаж, менеджмент закупок и так далее. Поэтому вот, если мы учтем и эту декомпозицию, то архитектура вот этой системы управления будет выглядеть примерно вот так, как она сейчас представлена на слайде. Много систем менеджмента, причем определенные сферы менеджмента, скажем, маркетинг, он может быть представлен как на стратегическом уровне — стратегический маркетинг, сбор информации об окружении предприятия, о возможностях предприятия, об угрозах внешней среды для разработки стратегических целей; и операционный маркетинг — это сбор текущей информации об окружении предприятия для разработки операционных целей. То есть довольно сложная комбинация разных функций, разных уровней и разных функциональных сфер управления. Нужно иметь в виду эту вот композицию при разработке систем управления каждого предприятия. Поэтому особенность систем менеджмента предприятия заключается в том, что все они строятся на одних и тех же принципах, на основе одних и тех же элементов, но они, как правило, сильно могут различаться по деталям, по локализации этих общих решений к условиям конкретного предприятия. И каждое предприятие должно построить свою систему менеджмента. На слайде показана некая референтная организационная блок-схема, ее не надо принимать как стандарт, но она показывает, как могут быть устроены предприятия. Это органы корпоративного управления, это органы стратегического управления, органы операционного управления и два типа департаментов. Один тип департаментов — те, которые исполняют основные процессы, создают продукт. И другой тип департаментов — те, которые помогают всем работать, департаменты сервисов. Формат работы и тех, и других — это процессы, проекты, функции. Вот эту схему просто полезно иметь в виду и уметь ее локализовывать применительно к разным конкретным обстоятельствам. И теперь заключительный слайд. Заключительный слайд, он сводит вот это огромное разнообразие представлений того, как устроена система менеджмента предприятия, к некоему фреймворку, к конструктору систем менеджмента. В этом конструкторе выделяются основные типовые элементы: целеполагание, процессы, организация, управление. В этом фреймворке выделяются основные уровни предприятия, иерархического представлени предприятия: уровень предприятия в целом, уровень подразделений и уровень сотрудников. В этом фреймворке выделяются сферы менеджмента: стратегическая, операционная, корпоративная, финансовая, менеджмент маркетинга, менеджмент производства и так далее. И в этом фреймворке выделяются архитектуры, которые увязывают эти системы в блоки, а блоки — в метаблоки и во всю систему менеджмента предприятия. Вот так примерно выглядит опорный фреймворк любой системы менеджмента каждого предприятия. На основе этого фреймворка задачей является то, что на основе вот такого представления собрать конкретную систему менеджмента и конкретно применять ее в условиях данного предприятия.
