Откуда возникают требования к системам деятельности, к системам менеджмента, к бизнес-процессам, к организации деятельности? Требования возникают из анализа исходных данных «как было», «как есть» и «как, возможно, будет». То есть мы анализируем историю, текущее состояние и прогнозируем будущее развитие событий. Если мы разрабатываем новое предприятие, проектируем новое предприятие, то мы должны опираться на лучшие практики и стандарты — это обобщенный опыт «как было» и на прогноз будущего. Этот прогноз будущего сосредоточен в типовых специальных документах. Такие документы относятся либо к стратегии, либо к оценкам того, как надо — такие оценки получили название «видение ситуации как надо». Вот два источника исходных данных для разработки нового проектирования: лучшие практики, видение «как надо». И основываясь на этой информации, мы должны выставить требования, которые позволят нам создать по шагам систему менеджмента предприятия. Если предприятие существующее и уже работает, то, конечно, такое предприятие имеет собственную историю, поэтому еще одним источником информации является описание, моделирование, анализ, видение ситуации «как надо». И, конечно, тот набор моделей, который уже применяет предприятие, и тот набор оценок, диагностик, аудитов, который проводился в отношении этого предприятия, и формулирует оценки его деятельности, оценки его слабых и сильных сторон. И когда мы проводим разнообразные реинжиниринги, реорганизации, реструктуризации предприятия, конечно, здесь мы должны использовать и информацию о тех объектах, которые уже существуют и которые мы подвергаем изменениям. Мы используем лучшие практики и стандарты. Стандарты — что такое стандарт? Ведь стандарт — это есть обобщение лучших практик, сделанных техническими комитетами, сделанных специальными группами специалистов, которые обобщают, анализирует и пытаются кратко и понятно сформулировать выводы из предыдущей истории, выводы из предыдущих практик. И, наконец, это различные модели, моделирование, стратегии, задачи, которые мы ставим перед собой на будущее при проведении изменений деятельности предприятия. Итак, источники требования — это практики и стандарты, это анализ ситуации «как есть» и «как было». И это прогноз ситуации «как будет» и видение ситуации «как надо». Типология требований. Ко всей системе менеджмента требования предъявляются как требования к интегрированной системе деятельности. Примером таких требований являются, например, стандарты менеджмента качества, которые предъявляют требования к системе менеджмента к предприятия, как оно должно быть устроено. И эти требования распадаются на требования к компонентам системы менеджмента: к целеполаганию и к продукту, к бизнес-процессам и организации деятельности, к системам управления. Систематизация, документирование, понятное представление, анализ и интеграция требований — важный элемент, который предшествует проектированию процессов и организации деятельности предприятия. Анализ. Предприятие работает во внешней среде, потребляет продукт, выпускает другой продукт, имеющий дополнительную ценность, а также, желательно, чтобы он имел дополнительную стоимость, причем работа деятельности предприятия должна быть так устроена, что дополнительная стоимость превышает ту стоимость, которую мы затрачиваем при ведении деятельности. То есть предприятие ориентировано на создание новой ценности и через это на получение прибавочной стоимости. Окружение. Окружение предприятия можно разделить на две сферы: дальняя сфера, макроокружение — это то, что происходит в целом в большой системе деятельности планеты Земля. Сюда могут быть отнесены такие компоненты, как политика, экономика, социальная сфера, технологии — то, что называется в стандартных учебниках, традиционно называется PEST-анализом. Другой тип объектов, который учитывается при проведении анализа — это то, что непосредственно связано с окружением, то, что непосредственно связано с деятельностью предприятия. Это микроокружение предприятия. Здесь могут быть указаны потребители — они сильно влияют на деятельность предприятия. Поставщики также влияют на деятельность предприятия. Конкуренты определяют цены, создают проблемы — значит влияют на деятельность предприятия. Любые существенные факторы, которые находятся в ближней среде, являются предметом сферы анализа, входят в сферу анализа. Эти факторы хорошо выявить, систематизировать, документировать и все время их иметь в виду при проведении различного типа анализов. И, наконец, внутренняя среда предприятия. Внутренняя среда предприятия, мы ее описывали хорошо — это те процессы деятельности, которые, те бизнес-процессы, которые указаны в корневой модели бизнес-процессов. Это организация участников деятельности, это система управления. И это информация о том, как реально предприятия работают и как эти все компоненты системы менеджмента показывают себя в реальной деятельности. Вот сфера анализа и диагностик, на которые нацелен специалист, который начинает думать о реорганизации, об улучшении, об изменениях, о проектировании деятельности предприятия. С чего начинать? Начинать можно просто — вспомнить все существенное. Правда, несложный рецепт? Вспомните существенное, выложите это существенное в таблицы, проанализируйте — и вот вы получили результат. Существенное вспоминать гораздо легче, если оно смоделировано, заранее смоделировано. Поэтому предприятие, которое использует модели ведения своей деятельности, и эти модели документированы, положены в репозитарии, находятся под рукой, то всегда анализ они ведут с использованием этих моделей по тем компонентам, которые представлены в этих моделях. Те предприятия, которые такую регулярную деятельность по моделированию не ведут, они вынуждены каждый раз начинать анализ с нуля. Что делаем с моделями? Данные, которые мы получили в моделях, которые мы извлекли из этих моделей, нужно соотнести либо с внутренней средой предприятия, либо с внешней средой предприятия. То есть все данные относятся либо происходят вовне, связаны с событиями, которые происходят вовне, либо с событиями, которые происходят внутри границ предприятия. Поэтому разделим эти данные на данные, относящиеся к внешней среде и к внутренней среде предприятия. Хорошо, разделили. А вот еще одна декомпозиция, она тоже очень простая, тоже очень понятная, естественная, потому, так сказать, широко и используется. Все данные, вся информация, все оценки, которые мы получаем о деятельности, можно разделить на два блока: хорошая информация, то есть так информация, которая работает на предприятие, которая показывает деятельность предприятия с позитивной стороны, и плохая информация. Не плохая информация сама по себе, а правильно сказать: плохие данные, так сказать, плохие оценки о системе деятельности предприятия. Поэтому вот в этих существенных данных, которые мы получили о внешней среде и о внутренней среде, давайте выделим оценки, которые работают в плюс, и оценки, которые работают в минус — хорошие и плохие оценки. Если мы имеем данные, если мы эти данные разнесли по внешней и внутренней среде. Если у нас есть оценки этих данных с точки зрения «хорошо» и «плохо», то соединение этих оценок в таблицу, собственно, и дает знаменитую таблицу SWOT-анализа системы деятельности предприятия. SWOT-анализ показывает, что хорошо для предприятия во внешней среде, какие возможности для предприятия во внешней среде существуют, что плохо для предприятия во внешней среде, какие угрозы для предприятия существуют во внешней среде. И SWOT-анализ покажет внутреннюю среду предприятия, сильные стороны предприятия и слабые стороны предприятия. Собственно, вот такое представление в виде несложной таблицы — она дает оценку устройства и позиции, она дает ситуационный анализ деятельности предприятия на 360 градусов: во внутренней среде и во внешней среде, хорошо и плохо. Если мы про проведении SWOT-анализа будем заполнять данные в этой таблице, мы получим упорядоченную таблицу, которая обобщает данные, сводит данные наглядно, просто, быстро в несложной таблице, и мы видим перед собой такую таблицу. Ее часто называют уже не таблицей, а называют деловым экраном. Мы видим перед собой стратегический деловой экран. Как влияют результаты SWOT-анализа на выбор дальнейших целесообразных действий? Непосредственно. Возможности внешней среды надо использовать, угрозы внешней среды нейтрализовать, сильные стороны предприятия применять и развивать, а слабые стороны предприятия преодолевать. Вот несложный алгоритм ситуационного реагирования на ситуационную оценку. Ситуационное реагирование можно детализировать. Например, посмотрим на экран. Возможности. Пример: рынок растет. Тогда мы должны среагировать на эту возможность и среагировать прежде всего стратегией деятельности предприятия. Если рынок растет, то естественная дальнейшая стратегия проведения — либо увеличить объем присутствия на рынке... Рынок растет, и предприятие растет вместе с ним. Новая доля на рынке получается почти автоматически. Во всяком случае, получается с гораздо меньшей ценой, если эту долю завоевывать либо покупать. Поэтому рынок растет, мы можем усиливать присутствие на рынке. Второй вариант действий предприятия, когда рынок растет: рынок растет, значит, рынок становится все более и более привлекательным. Это хороший момент для того, чтобы продать бизнес. Угрозы: рынок падает, цены падают, значит, надо реагировать. Рынок падает, цены падают, как реагировать? Снижать затраты. Начинать программы оптимизации затрат. Второе: не только программы оптимизации затрат, но и думать о том, что будем делать после того, как рынок начнет снова расти. То есть простейшее ситуационное реагирование — среагировать и уменьшаться вместе с рынком. Рефлексивное реагирование — уменьшаться вместе с рынком и думать о том моменте и о тех действиях, которые надо предпринимать, когда рынок снова начнет расти. Сильные стороны — использовать. Каждую сильную сторону деятельности предприятия надо масштабировать, надо ее усиливать, надо распространять с одного процесса деятельности на другие процессы. Слабые стороны нужно преодолевать, то есть нужно провести причину возникновения проблем, выявить узкие места, сформировать идеи по их улучшению и по преодолению этих узких мест и акцептировать, принять к реализации программу действий по преодолению слабых сторон. Поэтому ситуационная диагностика, несмотря на всю ее простоту, подсказывает участникам деятельности, что делать дальше. И наличие таких ситуационных диагностик, можно сказать, обязательный элемент различных систем проектирования, различных систем менеджмента, и обязательный элемент деятельности руководителей и консультантов. Можно проводить диагностики более детализировано. Давайте, например, построим матрицу корреляций факторов SWOT-анализа. То есть угрозы и слабые стороны, если мы объединим вот эти обстоятельства, эти факторы, то мы увидим красную зону деятельности компании, в которой однозначно нужно что-то делать. Сильные стороны предприятия и возможности внешней среды показывают ту зону деятельности в компании, которую нужно активно развивать. А вот соединение угроз и сильных сторон деятельности предприятия призывают нас к тому, чтобы использовать сильные стороны предприятия для преодоления угроз. И наоборот, слабые стороны предприятия и возможности внешней среды заставляют думать о том, как использовать эти возможности. Вот такие деловые несложные светофоры, которые показывают, подсказывают нам порядок действий, опять же, они опираются на те результаты ситуационного анализа, которые мы получили чуть раньше. Итак, ситуационный анализ — сильное, удобное, простое, наглядное типовое средство, типовый инструмент, который применяют менеджеры.
