Ну, а теперь давайте перейдем к практике. Попробуем решить задачи на регламентацию деятельности выбранных нами объектов, выбранных нами предприятий. Вот здесь показана схема начального структурирования предприятия. Задаемся продуктами и услугами, которые делает предприятие. Продукты и услуги предприятия определяют бизнес-процессы, которые нужно осуществлять, чтобы их производить. Бизнес-процессы и продукты и услуги определяют закупки, которые нужно осуществлять для исполнения бизнес-процессов. Бизнес-процессы исполняют участники. Значит, соответствие участников и бизнес-процессов задается через матрицу соответствий, и оно показывает, кто за какой процесс отвечает. Если мы процессы детализируем на функции, то матрицу ответственности можно построить в отношении функции и организационных звеньев. И вот эти модели нам позволяют разработать положение о предприятии, положение об организации деятельности предприятия. Простая, понятная схема. Обратите внимание, что является входом в эту схему. Вот входом, начальными позициями, с которых начинает разворачиваться схема организационного дизайна, вот таких начальных позиций две. Первая позиция — это «Что делаем?»: продукты и процессы. А вторая позиция «Кто делает?»: участники деятельности, организационные звенья. А дальше мы последовательно детализируем описания и первой, и второй позиции, устанавливаем между ними соответствия и доводим эти описания, эти модели до организационных регламентов. Когда я говорю о регламентах, это значит, что существует документ, и, как у каждого уважающего себя документа, у него должен быть титульный лист. Чем интересней или чем правильней титульный лист, как тем, может быть, лучше получится положение, то есть как положение назовешь, так оно и поплывет. Поэтому полезно обратить внимание на правильное оформление титульного листа положения об архитектуре предприятия, либо положения об организационной структуре предприятия, либо другого организационно-распорядительного положения. У положения должно быть оглавление. Ну, и вот типичный вариант оглавления представлен на этом слайде. Термины и сокращения. Мы, инженеры, каждый раз начинаем описания предметной области с терминов, понятий и аббревиатур, которые применяем. Определяем область применения этого документа, порядок внесения изменений в этот документ, ведь мы его создаем не на все время, не на бесконечно, а мы будем его улучшать, поэтому надо определить, как будем улучшать, в какие сроки улучшать, кто будет улучшать. Потом нужно задать политики моделирования, ну, а по-другому сказать, способ регламентации деятельности, способ архитектурного моделирования, методику архитектурного моделирования. Построить модели ключевых процессов, построить организационную структуру, построить матрицы ответственности, процессы владельцы процессов. Под владельцами процессов обычно понимают тех, кто знает их устройство, кто, собственно, участвует в разработке и улучшении вот этого документа. Потом можно построить классификатор функций, то есть декомпозировать процессы до функции, и построить матрицы ответственности «функции — звенья». Вот это распределение, собственно, определяет то, чем будут заниматься участники деятельности при исполнении бизнес-процессов, и какие функции в ходе этой деятельности они будут выполнять. Давайте потренируемся. Вот здесь несколько иллюстраций. Какие-то иллюстрации, какие-то объекты вы можете подобрать сами, исходя из своего понимания и своего опыта ведения деятельности. Здесь представлены компания «Макдоналдс», компания «Евросеть», мини ТЭЦ компании «Ашан», и представлен высокотехнологичный ресторан. Вот попробуйте под любой из этих объектов, либо под тот объект, который вы выберете, разработать положение, которое мы сейчас рассматриваем, положение, которое мы сейчас обсуждаем. Определите термины и сокращения, которые вы применяете при разработке этого документа. Определите область применения этого документа. Зачем вы его делаете и в какой области его применять? Определите порядок моделирования, то есть кратко опишите тот способ моделирования, который вы применяете для разработки, для описания архитектуры предприятия. Хочу обратить внимание, что для разных целей, для разных предприятий вот эта политика разработки архитектуры, политики моделирования могут тоже существенно отличаться. Какова цель, такова и модель. Напомним, модель — это прикладное описание объекта, оно выполняется с прикладными целями, и в первую очередь оно должно иметь, создавать ценность для потребителя этих моделей. Если мы говорим о предприятии, то предприятие описывается с помощью процессов, выберете модель описания корневых бизнес-процессов предприятия, ну, вот, например, здесь показаны процессы управления, сведены в один процесс, чтобы не детализировать, процессы создания ценностей, они здесь показываются как основные процессы, и поддерживающие процессы. И представьте модель ключевых бизнес-процессов выбранного вами предприятия. Поехали дальше. Каждый процесс допускает функциональную декомпозицию. То есть можно описать, из каких функций состоит тот или иной процесс. Если вы составите вот такие функциональные описания для выбранных вами процессов, тем самым вы получите функциональную модель описания деятельности предприятия. Организационная схема. Организационная схема и организация участников деятельности является еще одним входом в описание, еще одним способом начала описания архитектуры предприятия. Состав участников подбирается так и иерархия участников, чтобы наиболее эффективно исполнять необходимые бизнес-процессы, ну, при тех условиях, при тех ограничениях, в которых действуют предприятия, и при том кадровом составе руководителей, которые имеются в вашем распоряжении. Поэтому организационная схема — это еще один предмет и объект для размышлений, и он задает в существенной мере архитектуру предприятия. У нас есть процессы, у нас есть участники, участники упорядочены в виде организационной схемы, мы теперь можем, сопоставляя участников и бизнес-процессы, выделить компетенции, компетентов в знании бизнес-процессов, знатоков бизнес-процессов. Это те участники деятельности, которые будут ответственны за постоянный аудит, за улучшение бизнес-процессов, за проверку соответствий практики и применения нормативным моделями, которые мы задали в положениях о подразделении. Поэтому строим матрицы соответствий «процессы — владельцы процессов». Ну, и наконец, последняя матрица — это матрица показывает уже соответствие функциональной модели участникам деятельности. Для этого мы должны все процессы декомпозировать по функциям, закрепить эти функции за исполнителями, и вот эта модель, функциональная модель закрепления, она позволяет уточнить и корневую модель процессов, для того чтобы понимать, все ли мы правильно сделали на первом шаге, не нужно ли что-то улучшить итерационно, дает ли нам новую информацию вот это распределение. Если мы имеем распределение между звеньями и функциями, то на основе этого распределения, мы можем задавать уже положения о подразделениях. Попробуйте задать положение о каком-то подразделении, положение о каком-то звене как пример, которое участвует в вашем предприятии. Вот если вы провели всю эту работу, то вы довольно быстро, довольно понятно, по шагам, по-инженерному, создали регулярные описания предприятия в формате направления деятельности, бизнес-процессы, функции, организационные звенья, матрицы соответствия. И вот это описание можно назвать минимальным описанием о порядках ведения деятельности предприятия. Можно ли эти описания расширять, можно ли его дополнять? Да, конечно, можно, но туда нужны дополнительные данные, которые мы начинаем использовать для проектирования. Например, если, составляя положение о предприятии, как есть, основываясь на той текущей информации, на сборе информации о предприятии, на той информации, которую мы имеем сегодня, то мы получаем положение о подразделении в действующей ситуации. Такое положение называется «положение как есть». А если мы проанализируем рынок, если мы разработаем стратегию предприятия, если мы увидим действия, которые нам нужно предпринимать в будущем, и которые мы не предпринимаем сегодня, в настоящем, то процессы исполнения вот этих будущих видов деятельности мы тоже можем внести в модель предприятия, для них мы можем построить функции, и эти дополнительные функции распределить между участниками деятельности. Тогда вот такая модель, такое положение о подразделении будет определять порядок ведения не только текущей деятельности, но и деятельности по стратегическому развитию. Вот так, дополняя положение под разные виды деятельности, мы расширяем область регуляризации деятельности предприятия. На этом можно закончить и пожелать вам успехов в организационном дизайне. Основные положения, надеюсь, мы разобрали, и основные действия, стартовые действия в организационном дизайне, для нас понятны. Успехов!
