[MUSIC] Bien, hoy vamos a continuar con nuestro curso de Solución de problemas y toma de decisiones, con el tema de método de exploración de problema. Que se divide en tres partes, identificación de problema, localización de obstáculos y selección de obstáculos. Recuerden que en el video anterior trabajamos con el tema de identificación del problema. Recuerdan que hicimos el ejercicio del preso, y recuerdan que no podíamos encontrar ¿cuál era exactamente el obstáculo que nos estaba afectando? Y tampoco cuál era nuestra meta. No sabíamos que nuestra meta era eliminar una celda, y tratábamos de dar con la solución antes de haber entendido y comprendido el problema. Bueno, hoy vamos a continuar con la parte dos del método, que es la localización de obstáculos. Para hacerlo nos vamos a servir de dos aspectos. Vamos a analizar un método causal para entender y comprender la conducta humana y vamos a revisar los principios de dirección de pensamiento que son diferentes a los principios de solución del problemas que you vimos tres en el video anterior. Posteriormente veremos otro sobre planteamiento. Maier es un autor muy interesante porque todos sus principios se basan en hechos experimentales que realizó en laboratorio. Entonces, es muy interesante cómo llega a estos principios. Creo que ustedes los disfrutaron en el video anterior. La tercera parte del método está orientada a la selección de obstáculos en superables e insuperables, tomando en cuenta algo muy importante para un ejecutivo, que es el área de libertad para la toma de decisiones. Creemos que somos libres para tomar cualquier decisión, no, tenemos ciertas limitaciones que en otro video vamos a ver. Hoy nos dedicaremos a ver el método causal para abordar la conducta, y vamos a analizar un caso. [SOUND] El caso que vamos a revisar es el de un tres por un ocho, que ejemplifica muy bien lo aquí expuesto. Resulta qué Brenda confunde continuamente un tres por un ocho a la hora de hacer el presupuesto. La primera vez el error fue por 5 pesos, la segunda vez fue por 50 pesos, la tercera fue por 500 pesos, la siguiente, por 5000 y la última por 50000. Su jefe, Marco Antonio, al primer error le pidió que lo corrigiera. La segunda vez le dijo que tuviera más ciudado. La tercera le llamó la atención, la cuarta la amenazó con despedirla y la quinta sí la hubo pero para despedirla. Lo curioso fue que Érica, quien vino a sustituirla, empezó a equivocarse exactamente igual que Brenda. Marco Antonio reaccionó y trató de investigar las causas que habían provocado el error y utilizó el siguiente diagrama. Anotó una C para la conducta de Brenda y una R para el resultado obtenido. Una O de organismo para las características inherentes a Brenda y una S de situación para los aspectos situacionales, tal y como vemos el formato en la pantalla. La conducta C la describió de la siguiente manera. Confundir un tres por un ocho. Abajo de la letra R Resultado, escribió Presupuesto mal elaborado. De la letra O de Organismo escribió Experiencia de seis meses en el puesto. Estudiante de contabilidad. Usa lentes y no la he visto últimamente usarlos. Es sociable con sus compañeros. Debajo de la S de situación anotó la iluminación de la oficina es adecuada, la información contable la toma de hojas impresas. Pero últimamente ha faltado tóner a la impresora. Durante la mañana y antes de la salida en la tarde, hay mucho ruido en la oficina, pues es la hora en que llegan los clientes. El formato quedó tal y como se observa en la pantalla y fue analizado por Marco Antonio. No tardó mucho en descubrir dos hechos que se relacionaban con el posible error de Brenda. Su falta de lentes y la falta de tóner en la impresora. Por lo tanto, decidió llamar a Brenda para hablar sobre las causas de su despido, pero primero le preguntó que por qué no traía lentes. A lo que ella respondió, sí los traigo pero son de contacto y me sirven mucho, veo muy bien. Marco revisó entonces los presupuestos elaborados anteriormente por Brenda y ahora por Érica. Y notó que en la columna de los números claramente se veía la franca que denotaba la ausencia de tinta. Marco Antonio comrendió que él era el que se había equivocado al despedirla y le comentó que si deseaba regresar al puesto. Y se hizo consciente de que a un directivo antes de tomar una decisión, le es conveniente que investigue con mayor detenimiento las causas que están detrás de una conducta, de una pues de una ejecución. ¿Les gustó este caso? Es un caso típico que nos sucede a muchos jefes, utilizamos un método de culpabilización para encontrar las causas que están generando un error, una conducta. Juzgamos la conducta de nuestro colaboradores y esto no siempre nos lleva buenos resultados como en el caso de Brenda. Afortunadamente aquí Marco Antonio haciendo el análisis encontró que había un problema situacional y no tanto conductual. Y precisamente es lo que vamos a hace ahora. Vamos a contrastar dos métodos para analizar la conducta. El método que utilizamos todos los días y que estamos sobreentrenados en él, que es el método evaluativo y el método que proponemos o que propone Norman Maier, que es el método causal para analizar y comprender la conducta. ¿Les parece? Vamos a iniciar. En el método evaluativo emfatizamos las consecuencias de la conducta, los resultados. Juzgamos la conducta, qué mal trabajas, eso está muy mal, eres muy flojo, etc. Mientras que en el método causal, buscamos causas y tratamos de conocer, y comprender porque las personas comenten errores o no logran resultados. En el método evaluativo enfocamos la atención en no, es decir, en las personas. Mientras que en el método causal la enfocamos en la situación, en la s de situación. ¿Qué será más efectivo yéndonos a otros terrenos, tener campañas de publicidad para evital los accidentes el las carreteras, para que los automovilistas sean más precavidos y lo hagan con más cuidado, o que nuestras carreteras estén bien señalizadas, que tengan sus carriles bien definidos y que nos den más seguridad. Fíjense bien en su respuesta. Si pusieron que ambas cosas son importantes, desde luego que los son. Pero yo les hago otra pregunta, ¿cuánto tiempo nos dura el impacto de haber visto o sido testigos de un accidente? O bien, en muchas ocasiones en las épocas vacacionales ponen en lugares estratégicos en las carreteras, monumento a la imprudencia y ponen un coche todo chocado, que ha tenido un accidente. He visto hasta maniquíes haciendo la simulación de que hubo un accidente. ¿Cuánto tiempo les dura el impacto?, ¿diez kilómetros?, ¿media hora?, ¿30 kilómetros? O quizás una hora, pero no más, ¿verdad? En cambio, vamos a suponer que nuestra carretera no tiene una raya en medio. ¿Cómo nos sentimos durante todo el trayecto que manejamos en una carretera en estas condiciones? Con miedo, con mucha inseguridad. No nos sentimos confiados en que estemos en el carril adecuado, en cambio ¿qué pasa cuando las rayas de la carretera están perfectamente definidas?, pues cada conductor sabe dónde ubicarse y los accidentes definitivamente son, alcanzan tasas menores. Entonces muchas veces mejorando los aspectos situacionales, mejoramos conducta. Eso es lo que tenemos que pensar como directivos. Cómo mejorar el ambiente en nuestras áreas de trabajo para mejorar la conducta de las personas. No se olviden de esta relación que vamos a seguir analizando. En el método evaluativo prevalecen las ideas habituales. En el método causal trabajamos con la exploración del problema. En el siguiente tema abundaremos sobre las ideas habituales, pero adelantaremos que un directivo no puede tomar decisiones en forma mecánica y rutinaria, sino primero debe entender el problema, tal y como lo hemos estado comentando en este curso. El siguiente contraste en el método evaluativo hacemos generalizaciones mientras que en el método causal siempre diferenciamos y tratamos cada evento en forma específica. La útima comparación nos dice que el método evaluativo no requiere entrenamiento. ¿Qué creen? Estamos sobreentrenados en su aplicación. Mientras que en el método causal necesitamos mucho, pero mucho adestramiento, porque you tenemos el hábito de actuar impulsivamente tratando de solucionar las cosas sin conocerlas. [SOUND] Bueno con esto estamos terminando una parte del método de exploración de problemas. you hemos visto la identificación del problema y hoy revisamos el método causal para entender y comprender la conducta. Yo espero que este sea muy útil para ustedes en su toma de decisiones, en su búsqueda de solución a los problemas que se les presentan en su trabajo. you que, cuando realmente atacamos la causa que es la que está detrás de la conducta, estamos dando soluciones reales. Recuerden el caso de Brenda y de lo que hizo Marco Antonio, un gran error al despedirla. No caigan ustedes en ese error. Nos vemos en el siguiente video para continuar con el método. [MUSIC]
