[МУЗЫКА] Я предлагаю вам рассмотреть в качестве примера управленческих решений очень локальную сферу, очень локальный формат аналитических продуктов, аналитических процедур — рейтинги. Почему именно рейтинги? Ну, во‐первых, мы с вами обсуждали о том, что рейтинги— один из самых распространённых форматов, который используется, если осуществляется аналитика на основе какой‐то сопоставительной оценки большого количества объектов. Там, много школ оценивается, и они выстраиваются в рейтинги, сравниваются между собой. Эксперты, в том числе Виктор Александрович Болодов, например, вообще говорят о том, что если у нас есть мониторинг большого количества объектов, получено большое количество каких‐то оценочных суждений, то сразу возникает соблазн на основе этой базы данных выстроить рейтинг. И вроде бы на основе рейтинга становится всё понятно, и начинают возникать умные управленческие решения. Вот именно поэтому мне и хотелось бы поговорить с вами о рейтингах как основе для принятия управленческих решений, как и какие управленческие решения на их основе могут быть приняты. Но для начала необходимо посмотреть вот ещё на какую историю. А кто вообще становится субъектом управленческих решений, если мы говорим о рейтинге? Вот у нас, перед нами есть пример — рейтинг школ какого‐то региона или рейтинг вузов страны, или международный рейтинг вузов, да? Кто субъекты принятия решений на основе этого аналитического продукта? Ну на первом месте у нас возникает заказчик, то есть тот, кто придумал, кто заказал, кто посчитал необходимым создание такого рейтинга. Второй тип субъектов, который у нас работает с этим продуктов, это вышестоящее руководство. Если по отношению к школам, то это органы управления общим образованием — муниципальные, региональные, федеральные. Это могут быть сами объекты рейтингования, то есть представители тех, например, образовательных организаций, которые подвержены рейтингованию, которые стали участниками — вольными или невольными, добровольными или неожиданно для самих себя стали участниками этого рейтинга. Или это могут быть представители органов управления, например, муниципальных. Рейтинги муниципальных образовательных систем у нас в стране тоже встречаются нередко. И ещё две группы тех людей, которые принимают управленческие решения на основе рейтингов. Это потребители образовательных услуг. Например, родители — по отношению к рейтингу детских садов, к рейтингам школ, студенты — по отношению к рейтингам вузов. Ну и, безусловно, ещё одна категория, которая у нас возникает, это партнёры объектов рейтингования, которым нужно выбрать, с кем им больше дружить или не дружить, с кем реализовывать совместные проекты той или иной направленности, в кого можно вкладывать средства, на кого можно рассчитывать, вот те или иные задачи. Давайте попробуем подробнее рассмотреть первые три категории этих субъектов управленческих решений, поскольку в контексте нашего с вами курса они проявляют более профессиональную управленческую позицию в этом вопросе. Итак, заказчик. Зачем ему рейтинги, зачем вообще он пытается создавать собственные рейтинги? Ну есть история, когда, заказчик, например независимая ассоциация инвалидов, им может понадобиться рейтинг для выявления ситуации с тем, как обеспечиваются интересы людей, которых представляет данная ассоциация, допустим, студентов с инвалидностью, школьников с инвалидностью, как их интересы реализуются в системе образования, да? Тогда они могут выстроить рейтинг, заказать и выстроить рейтинг образовательных организаций с точки зрения вот этих показателей, этих характеристик. Но есть и другая история. Когда заказчик через создание рейтинга работает на свой собственный имидж. Несколько лет назад в системе российского образования возник пример, который был воспринят экспертами как достаточно юмористическая история, но сегодня его можно представлять в качестве такого хрестоматийного примера. Один из региональных вузов поставил себе задачу построить такой рейтинг вузов страны, в котором он выглядел бы не хуже, а, может быть, даже и лучше многих даже федеральных университетов. Задача непростая. Однако разработчики данного рейтинга справились с ней на высоком профессиональном уровне. Они очень точно подобрали показатели, на основании которых данный вуз выглядит очень хорошо и выигрывает по сравнению даже с федеральными университетами. Ну, в частности, был использован показатель цитирования студентами вуза работ сотрудников профессорско‐преподавательского состава различных университетов. Понятно, что студенты местного вуза больше цитируют своих местных преподавателей: они им понятнее, известнее и, в общем‐то, это полезнее для обучения. Таким образом, за счёт рейтингов заказчик может работать на свой имидж или, как в первом примере, на имидж образовательных организаций, тех объектов, которые они рейтингуют. Но возникает особая ситуация, когда заказчик и вышестоящее руководство — это одно и то же лицо. И такая ситуация чаще всего в системе образования возникает. В этом случае задачи, которые ставит перед собой заказчик, руководитель, они немножко изменяются. Вышестоящее руководство может ставить перед собой самые разные задачи, а может возникновение рейтинга происходить и случайно на той основе, которую я вам проговорила, да? Появилось большое количество оценок, количественных данных, которые хочется свернуть в индекс и посмотреть, какая школа лучше, какая школа хуже, какие детские сады у меня в регионе лучше, какие детские сады у меня в регионе хуже. И вот в ситуации возникновения таких непродуманных рейтингов очень часто главный проблемой управленческих решений со стороны вышестоящего руководителя становятся линейные решения: лучших поощрить, худших наказать, применить к ним какие‐то санкции. При этом очень часто даже не осуществляется анализ, почему именно лучшие стали лучшими, а худшие стали худшими, за счёт чего, на основании какой ситуации. Другая история, которую тоже я вам приводила в качестве примера, это разумное, осмысленное использование результатов рейтинга не для принятия вот таких вот лобовых чёрно‐белых решений — поощрить наказать, — а как основу для принятия дальнейших программ исследования лидеров и отстающих, например. Ключевой задачей рейтингования муниципалитетов становилось выявление отстающих муниципалитетов с целью отправить в эти муниципалитеты инспекторов, чтобы выяснить, а почему, за счёт чего, из‐за чего они отстают. Ну вот вопрос лучших практик, о котором вы говорили в предыдущих фрагментах. Перед нами есть известный рейтинг, мы его с вами уже обсуждали. Скажите, пожалуйста, можно ли на основании данного рейтинга определить лучшие практики? Совершенно очевидно, что определение лучших практик на основе сводной оценки, обобщённой оценки практически невозможно. Более того, что такое лучшая практика? Лучшая на основании чего, лучшая на основании каких критериев? И здесь возникает необходимость, чтобы ответить на вопрос, какие практики лучшие, ввести критерий этого понятия — в чём они должны быть лучшими? И мы уже с вами обсуждали не один раз, что понятие «лучший» очень тесно связано с учётом контекстных показателей, и мы должны понять, в каких условиях эти практики реализуются, чтобы оценить, действительно ли они лучшие, или просто у них условия изначально были лучшими. Таким образом, для того чтобы выявить лучшие практики, мы должны разработать и построить специальное целевое рейтингование, специальный целевой рейтинг, под который будут подобраны критерии, показатели и контекстные условия, которые необходимо будет учитывать для этого. Но лучшие, эффективные, успешные... Сергей Измаилович очень часто использовал термин «успешные практики», а не «лучшие». Чем они отличаются, это тоже важная история. Если «лучшие» требует сравнения, то есть ранжирования рейтингования, то выявление «успешных» требует других аналитических процедур, здесь рейтинги не работают в принципе, здесь нужно смотреть, успешные. Что значит «успешные»? Значит, результаты, полученные ими, соответствуют тому, что они планировали, на что они рассчитывали, что они хотели получить. Но есть ещё и понятие «эффективные», которое, как мы с вами обсуждали, фиксирует отношение затрат к результатам. Последний субъект, который мы сейчас с вами рассмотрим — это объекты рейтингования, какие решения принимают они на основе результатов рейтинга, на основе того, как их посчитали и как их сравнили с другими. Если мы говорим о рейтингах, у нас возникает как минимум три группы больших, на которые можно разбить этих объектов рейтингования. У нас есть лидеры — самые лучшие, у нас есть аутсайдеры, у которых самые низкие результаты по данному рейтингу, у нас есть середняки. И если речь идёт о руководителе образовательной организации, которая была подвержена рейтингу, которая стала участником рейтинга, то руководитель может принимать решения по результатам вот этого некоего внешнего рейтинга либо на основе рационального анализа, либо на основе какого-то эмоционального выброса. И нередко встречаются именно эмоциональные реакции на полученные результаты рейтингования. И тогда варианты принятия решений тоже можно разбить на три группы (понятно, что это группы условные). Конструктивные руководители принимают конструктивные решения вне зависимости от того, к какой группе они относятся — это лидеры, середняки или аутсайдеры — и те, и другие, и третьи могут принимать осмысленные аналитические решения. Лидеры анализируют и делают выводы, за счет чего они стали лучшими, можно ли это усилить, можно ли подтянуть и улучшить то, где у них чуть ниже результаты оказались, если рейтинг построен на большом количестве показателей. Середняки — здесь всё понятно: как им дотянуть до лидеров. Аутсайдеры точно так же анализируют, за счёт чего они стали слабыми и за счёт чего они отстали. Есть эмоциональные реакции: «Ах, как здорово, что мы стали лучшими, и тогда можно почивать на лаврах». Вряд ли такая позиция приведёт к какому-то изменению, к какому-то развитию ситуации. Есть реакция обратная — нередко и чаще, кстати, чем в ситуации с лидерами, со стороны аутсайдеров звучит эмоциональная реакция: «Нас неправильно посчитали, это плохой рейтинг. Мы не будем к нему никак относиться и мы не будем его использовать, потому что к нам он не имеет никакого отношения». Это тоже эмоциональная и неперспективная реакция. В любом рейтинге можно найти информацию и основу для того, чтобы, как минимум, задуматься, а почему получилось именно так. Есть равнодушная реакция: «Да нам всё равно. У нас тут этих рейтингов знаете сколько в регионе проводится? Ну, в одном лучше, в другом хуже». Тоже, в общем-то, такая нерезультативная, неэффективная реакция. Поэтому в любом случае, как бы вы ни относились к этому рейтингу, к какой бы группе в этом рейтинговании вы ни были отнесены авторами рейтинга, нужно выяснить все возможности использования этих оценок, необходимо обязательно отслеживать негативное влияние этих оценок (мы об этом с вами разговаривали) и разрабатывать, выявлять, выстраивать какие-то меры, принимать и реализовывать их для того, чтобы развивать свою организацию, а может быть, и улучшить свои позиции в рейтинге. И в общем-то, вот на этом слайде представлен такой алгоритм, как относиться к чужим оценкам для того, чтобы эти оценки использовать на пользу собственной системе. Безусловно, изучить методику, как она построена, и оценить, насколько она соответствует высоким требованиям качества; соотнести методику с реальностью своей системы, своей образовательной организации, можно ли по этой методике адекватно оценивать именно вас; оценить качество проведённых оценок, насколько они точные, достоверные, объективные, доказуемые; проанализировать результаты с точки зрения развития собственной системы; разработать и реализовать меры по использованию этих результатов; провести, реализовать эти меры и посмотреть, как они, насколько они привели к ожидаемым и запланированным вами эффектам — тогда любой рейтинг будет работать на вас. [ЗВУК] [ЗВУК]
