Давайте попробуем рассмотреть на конкретных примерах, как аналитика включается в разные этапы управленческого процесса. В предыдущем фрагменте Сергей Измаилович представил вам достаточно большой и, в общем-то, не закрытый перечень различных подходов к управлению, различных типов управления. Я предлагаю для нашей с вами учебной работы взять два управленческих типа, два типа управления. Управление по результатам, которое характеризуется тем, что мы задаем некую цель, оформляя ее в каком-то совершенно точном конкретном виде, в виде, может быть, даже количественных каких-то показателей, целевых значений, и осуществляется движение к этой точно намеченной цели, движение всей системы, развитие всей системы. Второй вид управления, который мы для сравнения рассмотрим, это управление по отклонениям, когда задано некое направление, задан некий коридор значений, и управленческое вмешательство используется именно тогда, когда происходит отклонение движения, отклонение характеристик управляемой системы от тех норм, которые мы задали при целеполагании. Казалось бы, два совершенно разных управленческих подхода. Но если мы их разложим с точки зрения аналитики и начнем рассматривать, даже рисуя графики. Верхняя вот эта линия отражает наше движение от стартового состояния (это зеленый ромбик) до финишного состояния, которое мы задали и определили, как нашу цель (это фиолетовый ромбик). И мы осуществляем движение, выстраиваем работу, управляем развитием нашей системы таким образом, чтобы от точки старта дойти до точки финиша и попасть в нужное место. Но разве мы можем на этом процессе обойтись без того (особенно если это длительный процесс, если осуществлено стратегическое управление, поставлена перспективная далекая стратегическая цель), то мы все равно должны расставить некие реперные точки, некие точки контроля, на которых мы будем смотреть, в нужном ли направлении мы двигаемся. И тогда нижняя линия, которая отражает вот эти стрелки, позволяющие двигаться нашим значениям чуть больше, чуть меньше, — фактически, эти точки контрольные становятся теми точками, когда я, как управленец, отслеживаю ситуацию, есть отклонения или нет. И по сути дела, похожие схемы движения, такие примитивные, в общем-то, достаточно простые схемы движения от стартовой точки до точки финиша, до точки цели, — они описывают любое управляемое действие, любое управляемое развитие. И с этой точки зрения любой управленческий подход — это движение от старта к финишу. А это значит, что при любом управленческом подходе должны быть заданы ключевые параметры и их целевые и промежуточные значения, то, что мы видим на рисунках. И при любом управленческом подходе осуществляется контроль движения к этим заданным целевым значениям, включая контроль промежуточных точек. Можно рассмотреть, например, классическую схему управления по целям, которая представлена во многих учебниках по менеджменту. Там выделяется три этапа: цель, результат и оценка. И внутри этих трех элементов управленческой схемы есть действия, есть части, есть этапы, которые требуют нашего включения как аналитиков. Если, посмотрите, в цели анализ ситуации фиксируется сразу и на первом месте, здесь совершенно очевидно, то, в общем-то, взяв случайным образом любой пункт из других частей схемы, мы точно так же можем увидеть, что там используется аналитика, например, разработка плана действий. Как может быть выстроен план действий, если мы не знаем возможных механизмов, ресурсов, которыми мы обладаем, если мы не можем точно спрогнозировать, с какой скоростью реалистично двигаться к поставленной цели, к поставленному целевому значению? Только более-менее точная, максимально возможно точная оценка вот этих вот возможностей, извините за тавтологию, позволяет нам сформулировать грамотно план действий по достижению итогового целевого результата. В любом случае, в любой управленческой модели в любом случае есть четыре понятия, четыре базовых элемента, которые основаны на данных, основаны на аналитике. Цель как базовый элемент любой управленческой деятельности — это прогнозируемый результат. И она формируется, безусловно, на основе определенных представлений, на основе в том числе анализа данных. Нормы (индикаторы) — это формализованное отражение результатов, те данные, которых мы хотим достигнуть и в финальной цели, и в промежуточных каких-то механизмах. Результат — это то, как мы будем с вами оценивать степень достижения цели, а значит, вводится еще и сопоставительная, оценочная аналитика. Эффективность как отношение результата к затратам — элемент, который, в общем-то, безусловно, известен любому управленцу. Эффективность — это результат аналитической, математической работы. Вообще, если развернуть полностью цикл управления, то в нем можно выделить порядка десяти элементов, которые включают работу с данными, включают аналитическую работу. Например, определение ключевых показателей, которые нам нужны. Мы хотим достичь определенной управленческой цели. Какие показатели помогут нам определить, достигли мы ее или нет? Это аналитическая работа. Например, наша цель — повысить востребованность среднего профессионального образования, повысить востребованность колледжей, повысить востребованность выпускниками школ рабочих профессий. Это необходимо для экономики, это необходимо с политической точки зрения. Какие ключевые показатели решат эту задачу? Здесь уже включается элемент аналитической работы: это доля поступающих выпускников девятых классов, доля выпускников одиннадцатых классов, поступающих в колледжи, возможно, доля поступающих на смену работы, в качестве второй работы, получающие профессиональное образование, хотя очевидно, что их доля очень низка. Анализ и оценка текущего состояния — здесь даже объяснять ничего не нужно, это совершенно, на мой взгляд, очевидная история, и в ней само слово "анализ и оценка" уже говорит о том, что это работа с данными, работа с информацией, аналитическая работа. Вот я хотела обратить ваше внимание на два следующих пункта: определение целевых значений, контрольных вот этих ключевых показателей и определение промежуточных целевых значений, то, что мы с вами видели на этих линейках, когда рассматривали движение от стартовой до финишной точки. Смотрите, целевое значение может быть определено двумя разными способами. Опять-таки те, кто изучал управление, менеджмент, они знают об этом, но, наверное, это можно повторить. Можно задать как одно точное значение, например, в целевой программе развития дополнительного образования детей в Российской Федерации было поставлено целевое значение охвата 70 процентов детей, охват детей услугами дополнительного образования, программами дополнительного образования, 70 процентов детей от 5 до 17 лет должны быть охвачены услугами дополнительного образования. Другой вариант постановки целевого значения — это определение коридора, то есть не одно значение, не 70, а коридор, например, он мог бы выглядеть: не менее 60, от 60 до 100 процентов охват, может и не 100 процентов быть охват, может быть, не надо нам больше 90, от 60 до 90. Вот этот коридор наших целевых значений. Возвращаясь к примеру по повышению востребованности среднего профессионального образования, мы проговорили ключевые показатели. Вот здесь сразу возникает вопрос: а как определить целевые значения для данного конкретного примера? С дополнительным образованием было все понятно — там есть нормативный документ, принятый на государственном уровне, который задал это целевое значение. Насколько хорошо или не хорошо, качественно или некачественно это значение было задано — это, кстати, тоже вопрос для анализа. Существуют различные аналитические методы, которые позволяют не пальцем в небо ткнуть, сказать "А давайте сделаем 70 процентов охвата", а позволяют на основе данных, на основе аналитики сформулировать эти целевые значения. Например, через оценку потребностей. А сколько нам нужно этих представителей рабочих профессий? Эта оценка определяется на основе анализа рынка труда, потребностей рынка труда. Второй механизм — оценка возможностей. А сколько мы можем? И она строится на основе прогноза по динамике последних лет. А сможем ли мы сделать больше, даже внедряя какие-то механизмы? Оценка желаемого: а сколько бы мы хотели? И эта оценка, это значение может вводиться, например, на основе анализа того, как в других развитых странах с похожей экономикой, с похожими показателями экономическими или с теми, на которые мы хотели бы равняться. Еще один элемент цикла управления, который представляется очень важным для отдельной фиксации — определение регуляторов и оценка их влияния на достижение результата. Для этого нужно вспомнить, что такое регуляторы — это действия, управленческие действия по изменению каких-либо ситуаций, каких-либо условий, которые в результате и приводят к тому, чтобы мы достигли целевых показателей, которые наметили. Как мы, например, можем уговорить наших девятиклассников больше поступать в СПО, а не переходить в десятый класс? Как мы можем уговорить одиннадцатиклассников поступать в СПО, а не в вузы? Вот здесь разрабатываются и могут быть предложены различные управленческие действия, различные регуляторы, которые подтолкнули бы выпускников девятых и одиннадцатых классов к поступлению в колледжи. И это могут быть и социальные какие-то льготы для обучающихся, и повышение стипендий, и государственные кредиты на обучение, и так далее, и тому подобное. И вот, например, введение Единого государственного экзамена, который пока еще до сих пор не сдавался выпускниками СПО, он тоже очень сильно повлиял на поступление в учреждения среднего профессионального образования. Но дальше еще необходимо аналитическое действие, которое оценит, насколько каждый из этих регуляторов позволит быстро изменить ситуацию и насколько эффективно на больший размер изменений, и насколько дорого или не дорого стоит каждое из этих введений. И последний элемент, на котором мне хотелось бы остановиться, потому что остальные части будут разбираться позднее в других частях нашего курса — это оценка необходимых ресурсов и их сопоставление с имеющимися. Вот смотрите, это очень важный элемент цикла управленческого, аналитический элемент, потому что если грамотно провести оценку, то вдруг может оказаться, что выбранный нами самый эффективный регулятор невозможно реализовать, он окажется слишком дорогим. Или у нас на него нет в настоящее время необходимых ресурсов, и тогда анализ ресурсов заставляет нас вернуться на предыдущие этапы цикла и выстроить заново, провести все эти аналитические процедуры, о которых мы с вами только что проговорили.
