Цель данного курса – анализ содержания и важнейших направлений, моделей и методов работы с персоналом в организации. Курс состоит из 3 тематических разделов: технология мотивационного менеджмента, технология диагностики и оптимизации организационной культуры и технология организационной лояльности. Целью раздела 1. «Технология мотивационного менеджмента» является систематизированное изложение теоретических и прикладных аспектов трудовой мотивации, знания психологических и организационных факторов мотивации профессиональной деятельности сотрудников в организации, удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Целью раздела 2. «Технология диагностики и оптимизации организационной культуры» является формирование понятийного аппарата в области теории и практики организационной культуры, технологии формирования и методов диагностики организационной культуры, понимание актуальных проблем современной практики в этой области. Целью раздела 3. «Технология организационной лояльности» является систематизированное изложение основных аспектов лояльности персонала, представление о психологических и организационных факторах, способствующих повышению лояльности сотрудников к организации, умение использовать методы диагностики и технологии повышения уровня лояльности сотрудников к организации.
Мотивирование персонала
Loading...
Из курса от партнера Saint Petersburg State University
Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)
32 оценки
Из урока
Технология мотивационного менеджмента
В модуле рассматриваются основные вопросы мотивации сотрудников, анализируются ключевые понятия "потребность", "мотив", "мотивация", "стимул". В модуле анализируется основные теории мотивации, их современное применение.
Познакомьтесь с преподавателями
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Кафедра психологического обеспечения профессиональной деятельности
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
кафедра организационного поведения и управления персоналом
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Итак,
если мы говорим о стимулировании персонала,
то мы говорим в этом случае о создании таких условий в компании, в результате
которых сотрудник получает возможность удовлетворять свои актуальные потребности.
По сути это процесс сопряжения целей компании и мотивов работника.
И в результате все получают от этого выгоду: и компания, и работник.
Графически этот процесс можно представить следующим образом.
Есть компания, которая обладает определенными целями,
и эти цели дают деятельности компании направленность.
В компании есть некий мотивационный профиль.
Действительно, мы говорим о компании и говорим о ее мотивационном профиле,
потому как есть что-то, что компания может реализовать в плане мотивов.
Например, компания стабильная, надежная, она...
ну знаете, есть такие слоны, которые всегда будут, независимо от кризиса.
И какие мотивы эта компания может дать своим сотрудникам?
Мотив стабильности, мотив надежности.
В компании приняты корпоративные мероприятия, общение,
дни рождения празднуются всем коллективом.
Мотив — взаимоотношения, мотив — общение друг с другом.
В компании очень хорошая социальная поддержка, ДМС, ОМС,
причем ДМС не только самого сотрудника, но и членов семьи.
То есть это уже мотив социального обеспечения, безопасности опять же.
Но при этом в этой компании, например, нет карьерного роста.
Сотрудники, приходя в эту компанию,
могут десятками лет сидеть на одном и том же месте, выполняя одну и ту же работу.
Кого-то это вполне устраивает.
То есть смотрите: мотивационный профиль компании — это то,
что компания может дать своим сотрудникам.
Если мы это не учитываем, мы можем получить сотрудника,
не подходящего по мотивам для компании.
Например, сотрудник ориентирован на карьеру, на развитие,
на азарт соревнования, а там все спокойно, комфортно, стабильно и хорошо.
Через какое-то время сотрудник оттуда уйдет.
Это...
неучет вот мотивационного профиля компании
при приеме на работу сотрудников ведет к высокой текучести кадров.
Соответственно, соотношение целей, мотивационного профиля и требованй
должности дает желательную деятельность сотрудника.
С другой стороны, есть сотрудник, работник,
у которого есть свои потребности, формирующиеся...
реализующиеся через мотивы труда и формирующийся мотивационный профиль.
То есть сотрудник ориентирован, например, на стабильность, на социальную поддержку,
на общение с коллективом.
Это дает фактическую деятельность.
Система стимулирования призвана поставить знак
равенства между фактической деятельностью и желательной.
Это на самом деле основная идея.
Для чего она нужна, эта система стимулирования для компании?
Чтобы согласовать то, что необходимо для компании, с тем,
что необходимо для сотрудника, и дать более успешный результат.
В заключении хотелось бы обратить ваше внимание на место мотивации в жизненном
цикле персонала в организации.
Существует два таких классических жизненных цикла персонала,
хотя возможно, я ошибаюсь, и их больше.
Ну, такой традиционный — это когда мы принимаем сотрудника в организацию,
адаптируем, развиваем и прощаемся с ним, увольняем.
На мой взгляд, это не экономичный вариант и не экологичный.
Если сотрудник нам интересен, если мы в него вложили средства, деньги,
то нам выгоднее его сохранить.
Поэтому цикл жизни персонала Яка Фитц-енца ну, для меня более рабочий.
Собственно, в чем он заключается?
В основе всего цикла лежит оценка.
Мы оцениваем свои действия, мы оцениваем результат, который получился.
И первым циклом является планирование персонала.
Где здесь мотивация?
На этапе планирования мы определяем,
какие мотивы компания может дать для реализации своим сотрудникам.
Другими словами, мы определяем мотивационный профиль компании.
На этапе планирования мотивационный профиль позволяет нам
спроектировать этап отбора таким образом, чтобы мы подобрали своих сотрудников,
мотивационно похожих, мотивационно привлекательных.
И тогда уже на этапе приобретения мы берем мотивационный профиль компании,
мотивационный профиль сотрудника и согласовываем их.
Смотрим, насколько они между собой согласованы.
Взять на работу сотрудника, не подходящего по мотивационному профилю,
значит через какое-то время с ним распрощаться.
Ну или, что хуже всего, получить неэффективного, неуспешного сотрудника.
На самом деле я нечасто вижу в компаниях методики,
инструменты по определению мотивационного профиля.
Часто возникает такой вот момент вопроса больше: зачем вы пришли в нашу компанию?
Ну, тут возникает социальная желательность.
Ну как зачем?
Чтобы, там, самореализоваться, чтобы компании принести какой-то успех и т.д.
Сотрудник ответит все, что угодно.
Есть очень хорошие инструменты, позволяющие определить
мотивационный профиль сотрудника и согласовать его с профилем компании.
И это уже половина успеха в его развитии, в развитии сотрудника.
Следующий цикл жизни персонала — это сохранение,
и тут мы говорим с вами о мотивации, как о гигиенических таких вот факторах, основах.
У Герцберга выделяются мотиваторы и гигиенические факторы.
Мотиваторы мотивируют сотрудника,
а гигиенические факторы удерживают его состояние удовлетворенности работой.
Что это такое?
Это рабочее место.
Для кого-то важно, чтобы оно было комфортное и, ну скажем так,
изолированное от окружающих.
Для кого-то важно, чтобы рядом обязательно были люди, окружающие.
Гигиенический фактор — это наличие чая-кофе.
Ну как многие сотрудники говорят: у нас на работе есть печенюшки, и это здорово.
Гигиенический фактор — это, извините, наличие столовой,
туалета нормального и т.д.
То есть то,
что позволяет человеку чувствовать себя комфортно и удовлетворительно.
При этом это даже вариант освещения.
Хочется привести пример одной компании, где компания, экономя на освещении,
установила систему, автоматически отключающую освещение каждый час.
Для того, чтобы включить, нужно было выйти в коридор и на щитке нажать на кнопочку.
Соответственно, каждый час кто-то из отдела вынужден был выходить,
нажимать на кнопку.
Но дело даже...
и сама проблема не в этом.
Сотрудники работали на компьютерах, на ноутбуках,
которые были подключены к бесперебойникам, то есть бесперебойная система питания.
Вы все прекрасно наверняка знаете, что происходит,
когда отключается электричество с этим бесперебойником.
Он начинает противно пищать.
И каждый час сотрудники слышали этот противный писк.
То есть компания каждый час восемь часов в день говорила своим сотрудникам о том,
что для нас экономия электричества важнее ваших нервов,
физических усилий и психического состояния.
Это тот самый гигиенический фактор.
Люди работали.
Когда я спросила у ребят: «Зачем?
Почему вы не пошли к руководителю и не попросили убрать этот вариант системы
освещения»?
Вы знаете, что они ответили?
«Компания потратила большие деньги, чтобы установить эту систему освещения.
А мы сейчас придем и скажем, чтобы они их убрали».
Замечательные сотрудники.
Но это вызывает неудовольствие и снижает удовлетворенность.
Не снижает эффективность.
Снижает удовлетворенность.
Следующим циклом персонала является развитие,
и здесь мотивация в том, чтобы понимать, куда человека развивать.
Дело в том, что есть люди,
которые ориентированы на профессиональное развитие.
Есть люди, которые ориентированы на вертикальное, на управленческое развитие.
И вы наверняка знаете, что если хорошего специалиста,
не ориентированного на управление, поставить руководителем,
то мы можем потерять специалиста и не приобрести хорошего руководителя.
Потерять хорошего специалиста.
Но при этом руководитель хороший не получится.
Здесь важно просто понимать, куда двигать сотрудника, куда его развивать.
А развивать — это, в общем, развивать и не развивать, здесь даже вопроса не стоит.
Ну и соответственно, последний цикл жизни персонала,
сохранение — это непосредственно система стимулирования.
То есть если сотрудник для нас значим, если мы в него вложили средства,
вложили силы, то нам его правильнее, экономичнее и экологичнее сохранить.
Более того, вот эта вот идея о том,
что человек должен каждые пять лет менять место работы, это не о компаниях.
Это о той деятельности, которую человек выполняет в рамках компании.
Если человек соответствует компании по ценностям и по мотивам, то это наш
сотрудник, и его правильнее перевести на другой участок работы, например, сохраняя.
Но ни в коем случае не увольняя, постольку,
поскольку мы таким образом потеряем хорошего сотрудника.
Есть хорошая фраза, она на самом деле рабочая.
Это является моим девизом,
как консультанта: у каждого сотрудника есть свое место в компании.
Главное — его найти.
Собственно, вот этот цикл персонала, который очень наглядно показывает,
что мотивация находится на каждом практически этапе этого цикла.
На этом наше занятие окончено.
Предлагаю закрепить знания с помощью кейсов и упражнений,
которые представлены к курсу, и просмотреть ту литературу,
которую я для вас подготовила.
Ознакомьтесь с нашим каталогом
Присоединяйтесь бесплатно и получайте персонализированные рекомендации, обновления и предложения.
Coursera делает лучшее в мире образование доступным каждому, предлагая онлайн-курсы от ведущих университетов и организаций.
© Coursera Inc., 2019 Все права защищены.
