[МУЗЫКА] Сегодня мы поговорим о риск-культуре: что такое риск-культура, зачем ей нужно уделять внимание и время, почему риск-культура должна входить в мои обязанности? Вот минимальный набор вопросов, которые возникают, когда кто-то впервые слышит такое понятие, как «риск-культура». Давайте разбираться по порядку. Итак, что такое риск-культура? Данное понятие возникает на пересечении двух явлений, которые, казалось бы, может быть, не связаны друг с другом, но они присущи каждой финансовой организации. С одной стороны, это корпоративная культура, с другой стороны — управление рисками. И на пересечении этих двух сфер менеджмента и возникает понятие риск культуры. То есть это та часть корпоративной культуры, которая связана с рисками компании. Если мы говорим про культуру, то это определенные поведенческие нормы, которые существуют в отдельно взятой организации. Для себя мы сформулировали следующее определение. Риск-культура — это устоявшиеся в организации нормы поведения сотрудников, направленные на выявление рисков и управление ими. Для начала давайте приведем пример слабой риск-культуры из практики одного из российских банков. Представьте себе: декабрь 2014 год, экономика находится под влиянием резкой девальвации рубля. Ослабление курса рубля по отношению к доллару в течение одного дня в среднем составляет от 3 до 5 рублей. И так каждый день. Именно в этой ситуации одному из сотрудников российского банка потребовалось приобрести доллары. Через банкомат со своей рублевой карты он снял валюту. Получив необходимую сумму в долларах, сотрудник банка обнаружил, что операция была осуществлена по вчерашнему курсу. Он собирался купить доллары по 54 рубля, а конвертация прошла по курсу 51 рубль. Как бы вы поступили на месте сотрудника? Герой нашего примера конвертировал все оставшиеся у него рубли, а затем через свой брокерский счет продал доллары на Московской бирже по актуальному рыночному курсу. Полученные рубли он снова обменял на доллары и так далее. Такой круг операций он проделал достаточное количество раз в течение нескольких следующих дней. В то время практически каждый день на рынке наблюдалось падение курса рубля. В итоге, естественно, он очень сильно нарастил свои сбережения. Но на этом история не закончилась. Про эти изъяны в процессах банка сотрудник рассказал своим коллегам. В результате такими сделками стали заниматься примерно 40 сотрудников банка. Спустя некоторое время данная проблема была выявлена профильными контролирующими подразделениями, в том числе были выявлены конкретные операции сотрудников, которые проводились в ущерб интересам банка. По итогам проведенного внутреннего расследования все сотрудники, которые были вовлечены в данную историю, были уволены. В данной истории очень важно понять, что с точки зрения уголовных или административных правонарушений здесь нет состава преступления. Если бы выгоду для себя подобным образом получал внешний клиент банка, юридически ему ничего нельзя было бы предъявить. Как вы видите, именно потому, что сотрудники банка одновременно состоят в трудовых отношениях с банком и пользуются его услугами, возникает область, связанная с риск-культурой. Сотрудники не должны совершать действий в ущерб интересам банка. Данный кейс наглядно иллюстрирует, что риск-культура — это поведение большинства. Если бы сотруднику, с которого все началось, не позволили продолжать производить операции за счет работодателя, это был бы пример позитивного проявления риск-культуры, пример сильной риск-культуры в организации. Система управления рисками, как и любой другой управляющий процесс, четко регламентируется. Организационные структуры, роли, процедуры, инструменты и модели должны работать как слаженный механизм. Но опоры на формальный механизм недостаточно для обеспечения устойчивости системы риск-менеджмента в банке. Ведь мы стремимся к тому, чтобы система управления рисками была гибкой и адаптировалась след за изменениями во внешней и внутренней среде. Даже в самой обширной и детально проработанной системе нормативных документов нельзя предусмотреть решения на все случаи жизни. Надежно закрыть возможные пробелы или серые зоны в формальном регулировании помогают знания, ценности, принципы и убеждения сферы управления рисками. Их совокупность и получила в международной практике название «риск-культура». В банках в сфере управления рисками часто доминируют либо формальные процедуры, либо неформальные принципы и убеждения. Но наиболее успешные банки развивают и то, и другое. Движемся дальше. Зачем риск-культуре нужно уделять внимание и время? Так же, как корпоративная культура является основой работы всей компании в целом, риск-культура является опорой для качественной работы компании в части управления рисками. В условиях развитой риск-культуры каждый сотрудник, во-первых, знает, каким рисках подвержена его деятельность, во-вторых, не противопоставляет понятия «бизнес» и «риски», а всегда старается принять сбалансированное решение. Такой сотрудник не ставит свои личные интересы, в том числе выполнения бизнес-плана, выше долгосрочных интересов банка. Развитие риск-культуры — очень важный, долгий и сложный путь. Он состоит из обучения, внедрения инструментов риск-менеджмента в повседневную практику, построения системы мотивации, которая будет обеспечивать применение инструментов риск-менеджмента, коммуникации ценностей и принципов риск-культуры в масштабах всей организации. На практике уровень развития риск-культуры отличается от компании к компании. Если в банке достаточно сильная риск-культура, то риск-менеждмент пронизывает все процессы, системы, модели и управленческие решения. Риск-культура в этом случае будет влиять на сознание сотрудников и их поведение. В банках с менее развитой риск-культурой риск-менеджмент сводится к функции профильных подразделений — формальным заключениям и рекомендациям риск-менеджеров, которые зачастую не смогут повлиять на принятие реальных бизнес-решений. Приведем пример из международной практике как негативные проявления корпоративной культуры и риск-культуры могут поглотить здоровую компанию. Два конкурента MF Global и компания Refco работали в одной рыночной ниши и входили в число лидеров на мировом фьючерсном рынке. В 2005 году компания Refco обанкротилась. Были выявления махинации с отчетностью и с тем, как работала система риск-менеджмента в организации. Компания MF Global купила основные активы Refco, взяла на себя долги и обязательства, в том числе для того чтобы защитить интересы клиентов. Но буквально через несколько лет после поглощения, в 2011 году, причины, погубившие компанию Refco привели к банкротству и компании MF Global. Как вы видите, негативные практики, свойственные Refco, распространились и на MF Global, действуя фактически как раковая опухоль, которая поразила здоровый организм компании. Одним словом, весь инструментарий риск-менеджмента, каким бы совершенным он не был, эффективен настолько, насколько развита культура управления рисками в организации. Почему же риск-культура должна входить в мои обязанности как сотрудника банка? Развитая риск-культура означает, что сотрудники банка формально не связаны с функцией риск-менеджменат, то есть не относящиеся к профильным подразделениям по управлению рисками, понимают важность своей роли в работе с рисками и с высоким уровнем ответственности выполняют функцию первой линии защиты. О важности этой функции мы уже говорили ранее в рамках концепции трех линий защиты от рисков. Поэтому для сотрудника банка риск-культура — это правильное, сбалансированное отношение к своей постоянной работе, а не дополнительные отягощающие обязанности. Приведем простой пример. Сотрудник офиса банка при взаимодействии с клиентом обязан удостовериться в его личности, проверив паспорт должным образом. Это прямая обязанность сотрудника, к которой он может относиться либо ответственно, либо формально, открыв тем самым дорогу к мошенническим действиям по счетам клиентам. Получается, что проверка паспорта — это и есть работа с рисками, и эта функция сострудника фронт-линии. Теперь давайте поговорим о том, что мешает развитию риск-культуры, то есть какие поведенческие установки являются для нас стоп-факторами? Во-первых, это излишняя самоуверенность. На определенном этапе профессионального развития мы достигаем высокого уровня уверенности в своей компетентности. Здесь возникает риск того, что на фоне ощущения собственного профессионализма мы можем пренебрегать возможными рисками и угрозами. Здесь можно привести аналогию с водительским стажем. По статистике чаще участниками ДТП становятся не новички, а водители со стажем полтора-два года, то есть те, кто подошли к моменту, когда пропадает страх и одновременно с этим появляется уверенность в себе. Уверенность в собственном профессионализме и в надежности компании не должна застилать глаза перед возможными угрозами и рисками. Следующий критичный стоп-фактор для работы любой компании — это замалчивание ошибок и проблем. Если об ошибке не сообщить на ранней стадии, проблемы будут расти как снежный ком и могут значительно дороже обойтись организации. Побороть это можно, только если развивать атмосферу доверия для своевременной работы над ошибками и обсуждения проблем. Конечно, мы не можем не сказать о практике нарушения формальных и неформальных правил и стандартов. Часто сотрудники финансовых организаций относятся к установленным правилам скептически, потому что считают, что это все только усложняет рабочий процесс. Здесь можно провести сравнение с воинским уставом, о котором образно говорят, что он «написан кровью». Правила, принятые внутри компании, конечно, писались не кровью, но во многом они тоже результат предыдущего печального опыта. Таким образом, сотрудник должен понимать, что правило пишется не с целью усложнить его жизнь, а наоборот, они призваны обезопасить его от возможных рисков. В нашей работе постоянно возникают кейсы, не прописанные в стандартах компании, и сотрудники нередко действуют по пути наименьшего сопротивления. Или как выгодно лично для них. Например, с точки зрения достижения бизнес-показателей. В таких «серых» зонах, не описанных в правилах, всегда должна срабатывать установка на следование интересам банка. Развивая предыдущий пример преобладания личного результата сотрудника над долгосрочным результатом компании, можно выделить также трудности командного взаимодействия. Подразделения внутри компании часто стремятся переиграть друг друга в погоне за своими собственными результатами. Они не осознают ценность совместной работы и достижения целей компании в целом. Также подразделения не стремятся помочь друг другу в сложных ситуациях, успокаивая себя: «Хорошо, проблема не на моей стороне». А между тем возникшая проблема может негативно сказаться не только на отдельно взятом подразделении, но и на всей компании в целом. В таких ситуациях необходимо уделять внимание ценности командной работы и общим интересам компании. Риск-культура — это инструмент, который должен иметь в своем арсенале каждый руководитель. Создавая правильную атмосферу внутри своего подразделения, руководитель вносит вклад в формирование динамичной и устойчивой организации. Поэтому сильная риск-культура позволяет современным компаниям с минимальными потерями справляться как с внешними угрозами, так и с внутренними проблемами. Остается ответить на вопрос: что же делать сотрудникам и руководителям банка, чтобы выстроить сильную риск-культуру в организации? Для развития риск-культуры в Сбербанке была сформулирована так называемая «модель влияния», которой мы продолжаем пользоваться и сегодня. Эта модель предполагает, что новые акценты и установки распространяются на сотрудников через несколько каналов. Личный пример руководителя, общебанковские коммуникации и коммуникации внутри конкретного подразделения и, конечно же, обучение. При этом формальные механизмы риск-менеджмента — нормативные документы, процедуры, модели, контрольные показатели и так далее — как мы уже говорили ранее, выступают в роли фундамента для развития риск-культуры. Когда мы только начинали проект по развитию риск-культуры, первая задача, которая стояла перед нами — довести информацию о том, что же это такое и почему риск-культура важна, до каждого сотрудника банковской группы. А ведь наша группа насчитывает более 300 тысяч сотрудников. Для выполнения этой задачи мы использовали всевозможные виды регулярных массовых коммуникаций: плакаты, брошюры, раздел «о риск-культуре» на внутреннем портале, скринсейверы, почтовые рассылки и даже настольные календари. О риск-культуре был снят и показан на корпоративном телевидении Сбербанк-ТВ целый ряд сюжетов. У проекта просто не было шансов остаться незамеченным. В части обучения для каждой категории сотрудников Сбербанка была создана своя программа повышения квалификации в области риск-менеджмента, которая сочетала теорию и практические упражнения, отражающие специфику нашего банка. Указанные программы и сейчас реализуются под эгидой корпоративного университета Сбербанка. Кроме того, с учетом внутренних наработок в 2015 году было издано учебное пособие «Основы риск-менеджмента». Оно пользуется большой популярностью среди сотрудников и руководителей. Мы искренне считаем, что личный пример руководителя — это ключевой механизм влияния на сотрудников. Причем здесь важно не только выстраивание доверительных отношений «руководитель- подчиненный», но и взаимное влияние коллег друг на друга, так как большую часть времени мы проводим на работе в обществе своих коллег. Мы уже говорили, что риск-культура — это нормы поведения, которые разделяются большинством сотрудников. Поэтому вовлечение непосредственных руководителей является критически важным фактором успеха развития риск-культуры в организации. Главным авторитетом и проводником всех нововведений для сотрудника так или иначе является его непосредственный руководитель, а не топ-менеджмент банка. Мы осознанно делаем акцент на личном примере руководителя и вовлекаем менеджеров в активное обсуждение темы риск-культуры со своими сотрудниками. В результате руководители не только повышают собственный уровень развития, но и быстрее начинают разделять ценности риск-культуры. Итак, мы с вами поговорили о том, что не существует системы риск-менеджмента, основанной на инструкциях, указаниях и процедурах, которая смогла бы предупредить все риски. В лучшем случае такая система справится с большей их частью. Поэтому самой надежной и стабильной защитой станет соответствующий менталитет персонала, его риск-ориентированное поведение и глубокое убеждение в том, что каждый сотрудник является риск-менеджером на своем рабочем месте, даже если такая роль и не зафиксирована в его должностной инструкции. Это и есть риск-культура. [МУЗЫКА]
