Для того чтобы нам с вами было максимально понятно, что из себя представляет методология SCRUM, давайте ее разберем в сравнении с традиционным методом управления проектами, которые называются «Водопад» или чаще всего используется английское слово «Waterfall». Метод «Waterfall» представляет собой некий каскад действий и процессов, которые базируются на 5 основных этапах управления проектами: инициирование, планирование, реализация, мониторинг и контроль, и завершение. Рассматривая данный каскад или водопад, с точки зрения управления проектами, мы с вами с одной стороны, можем понимать и осознавать плюсы данной традиционной методики управления проектами, а с другой стороны ее минусы. И как раз важно знать в какой момент традиционный метод управления проектами «Waterfall» актуален, а когда лучше прибегнуть к методологии SCRUM, какие вопросы и минусы традиционных методов управления проектами эта методология закроет. Как вы можете видеть на схеме этапы реализации проекта в рамках каскадной модели или модели «Waterfall» идут своим чередом. Некая строгая последовательность и одним из правил данного метода управления проектами, является четкое соблюдение данной последовательности. Этот метод не является циклическим. Задачи в нем идут сверху вниз, а это значит, что нельзя оперативно реагировать на внедряемые изменения или изменения, которые могут появиться по ходу реализации проекта, нельзя вернуться на предыдущий этап. Минусами данного подхода являются медленная разработка с большим количеством документации и согласований. Следствие данного минуса, это как правило, выходы из бюджета и несоблюдение сроков. Результат получается только в самом конце этой каскадной модели, на выходе. До окончания проекта, если он реализуется методом «Waterfall», ни заказчик, ни инвесторы, не видят то, что получается с их продуктом. И здесь, как следствие, что иногда… Может быть слово «иногда» здесь и не уместно… Результатом подобного не вовлечения в процесс заказчика и инвестора, является то, что они могут быть и остаются недовольными итоговыми работами. Это может означать переделки часто, за счет стороны исполнителя, то есть, проектной команды, возможно для заказчика это будут дополнительные траты или дополнительное ожидание с точки зрения переделок и корректировок того, что получилось на выходе в виде продукта или услуги. И еще один важный минус каскадной модели, это то, что она не гибкая, во время периода реализации проекта путем метода «Waterfall», окружающая страда, потребность клиентов могут поменяться, а у нас уже прописан план, у нас уже сроки, у нас уже выделенный бюджет и проектная команда и процессы, которые налажены с точки зрения достижения результата не подстроены под то, чтобы быстро адаптироваться к происходящим изменениям. Таким образом, с учетом переменчивости нашего мира, изменения потребностей рынка и клиентов, традиционные модели управления проектами все чаще и чаще теряют свою эффективность и актуальность, как раз с точки зрения невозможности быстро подстроиться под меняющийся мир. SCRUM же требует изменений и понимания сознания всей команды и вот это сознание и осознание того, как нужно действовать в условиях перемены быстро меняющегося рынка и мира, как раз отличается от традиционных подходов. SCRUM ориентируется на достижения максимальной бизнес ценности в создании того или иного продукта или услуги. Фокус в SCRUM на максимальное удовлетворение потребностей заказчика. Тогда, как традиционные методы, в частности метод «Waterfall» больше сфокусированы на выполнении заранее согласованного бюджета и плана. Отклонение от данных документов позволительно лишь по итогам завершения той или иной фазы проекта и только с письменного согласования заказчика. Конечно же это затягивает, как правило, процедуры и нет возможности быстрого реагирования на необходимые изменения. SCRUM методология, это идеальное решение для тех рынков которым характерна непредсказуемость и высокая изменчивость. Потому что одним из принципов SCRUM является адаптация. То есть, гибкое реагирование на изменчивую среду. Тогда как в методологии «Waterfall» и других традиционных методах управления проектами, фокус идет на управление и контроль и как раз из-за смещения фокуса на управление и контроль, то есть на самом деле это некая процессная деятельность, нет фокуса на результат и нет некой внутренней ценностной потребности для того чтобы адаптироваться к внедряемым изменениям. Методология «Waterfall» и традиционные методы управления проектами никто не отменяет. В проектах, крупномасштабных, таких как космическое строение, судостроение, строительство атомных станций, где все максимально прозрачно, понятно и они достаточно длительные и отклонения по данным проектам не носит частый характер, то конечно же традиционное управление такого рода проектами, в таких сферах, оно более применимо и актуально. Помните, мы с вами в предыдущих модулях говорили о том, что часто кросс-функциональный и крупные проекты поделены на фазы или подпроекты. И вот если речь идет о таких сферах, высокотехнологичных сферах, как космическое строение, атомное строение, судостроение, то часто методы SCRUM могут использоваться и применяться в рамках реализации того или иного подпроекта, где создание микропродукта для реализации всего строительства, например, происходит на быстроменяющимся рынке. И тогда методика SCRUM нам поможет максимально эффективно создать микропродукт для нашего макрорезультата. SCRUM характерен своим итерационным подходом в создании продукта. Весь процесс методологии SCRUM поделен на так называемы спринты. Как правило, над созданием продукта или услуги по методологии SCRUM работает несколько команд каждая которая выполняет свой конкретный функционал, который поможет создать конечный продукт. В конце каждого, вот этого спринта, происходит демонстрация с участием заказчика, готового решения, происходит его обсуждение и вносятся корректировки в дальнейший план действий на следующий спринт. По сути, каждая функциональная команда в рамках SCRUM проекта, выполняет необходимый функционал для разрабатываемого продукта, который максимально принесет пользу и будет соответствовать требованиям заказчика. Вот это вовлечение заказчика, как раз помогает команде SCRUM и всему SCRUM проекту, двигаться в максимальном соответствии с тем чего хочет заказчик и конечный потребитель, плюс такое вовлечение заказчика еще несет и эмоциональную составляющую для SCRUM команды, да и для самого заказчика в частности, потому что он видит ход того, как разрабатывается его заказ, он влияет на процесс при необходимости и может быть спокоен за конечный результат. Давайте с вами посмотрим на сравнительную таблицу, которая нам как раз показывает ключевые отличия традиционного метода управления проектами за основу которого мы взяли методику «Waterfall» и методологию SCRUM. На экране мы можете видеть то каким образом реализуется SCRUM методология с точки зрения разработки одного проектного продукта, начиная от идей проекта и заканчивая завершением. После того, как родилась некая идея, прошла консультация, оценка проекта, здесь мы говорим о традиционных методах — риски, планирование, бюджет. Инициатор проекта приходит к заказчику с предложением после того, как заказчик одобряет предложение, случается, так называемый Backlog, который подразумевает составление подробного перечня задач, который будет направлен на реализацию идей проекта. после того, как составлен этот Backlog, заключается договор и начинается реализация проекта медом SCRUM, то есть при помощи спринтов. Каждый спринт представляет из себя 3 ключевые точки. Это планированием спринта, то есть мы дерем из Backlog перечень задач, который будет реализован в данном спринте. Проводим регулярные митинги каждые 24 часа, проводим подведение итогов данных спринтов, которые называются ретроспективы. В зависимости от объема проекта количество спринтов, по сути, не ограничено, каждый спринт, его длительность, традиционно от одной двух недель до 4-х недель, до месяца. И по итогам получения конечного продукта происходит завершение проекта.
