Добрый день уважаемые слушатели, мы продолжаем новую тему, это тема посвящена управлению продажами, и в этой теме я расскажу об основных проблемах, которые возникают в этой связи. Мы рассмотрим основные определения и концепцию управления личными продажами, рассмотрим организационные структуры, рассмотрим концепцию SRM и SRM системы, и все проблемы, которые связаны с внедрением этих систем, а также рассмотрим вопросы техники продаж и оценки эффективности отдела продаж. Давайте начнем с ключевых определений. Определение личной продажи, их достаточно много, поэтому здесь я просто подытожу, к чему сводится все эти определения. А главное преимущество и в то же время особенность личной продажи, это персонифицированное, личное, или как говорится лицом к лицу, face to face взаимодействие, которое непосредственно направлено на продажу товара, потому что здесь главная задача не то, что получить какую то обратную связь от клиента, как это делают и привлечь его, как это делают инструменты прямого маркетинга или интерактивного маркетинга, а именно продаж. В связи с тем, что это коммуникационный процесс, отсюда возникает очень много проблем. Например, я буду говорить о процессе продаж, в том числе, например, так называемая работа с возражениями, поэтому здесь добавляются всевозможные психологические, социологические подходы, подходы лидерства, поэтому в большинстве случаев многие считают личные продажи в меньшей степени ориентированные на маркетинговые проблемы. Здесь важны проблемы коммуникации, убеждения, психологические аспекты и так далее. В любом случае вы должны понимать личные продажи, даже несмотря на то, что некоторые школы, маркетинговые, относят личные продажи прямой маркетинг, основная задача личных продаж, это продать, а не просто повысить осведомленность, повысить имидж компании. Это нужно понимать. А далее нужно отметить, что все таки личные продажи очень трудно стандартизировать. Даже если вы работаете в одном сегменте, по сути дела, с одними и теми же тип клиентов, вы понимаете, что процесс продаж будет уникальным в зависимости, например, от того менеджера, кто ведет переговоры. Давайте рассмотрим основные тенденции. Тенденций достаточно много, я не хотел бы подробно о них говорить, потому что я думаю они вам понятны, я только заострю [inaudible] внимание на, так называемых, «клиенто-ориентированной» тенденции, когда речь идет не просто о продажах, а именно об управлении взаимоотношениями, потому что, все таки, давайте различать понятия продавец и менеджер по продажам. Продавец должен продать, менеджер по продажам должен управлять взаимоотношениями, должен управлять продажами. Дальше очень важно, и я это подчеркну в ролике про SRM системы, это так называемое BI решения, которые позволяют анализировать данные о клиентах и выявлять скрытые закономерности. Я приведу вам пример, как например, такой анализ скрытых закономерностей позволяет открывать новые рынки и повышать выручку. Очень современная тенденция, позвольте так сказать, это вопросы, связанные с виртуальной реальностью и, так называемой дигитализацией [inaudible] продаж, когда мы, например, используем эту технику для демонстрирования, например, какого либо оборудования, для показа квартир, показа расстановку мебели в этой квартире, и активно многие компании, высокотехнологичные, используют это для привлечения, в том числе привлечение клиентов, но естественно продаж. Давайте рассмотрим общий цикл управления продажами, здесь важно сказать следующее: стратегия продаж должна соответствовать маркетинговой стратегии и дальше, если мы говорим про управление продажами, здесь возникает целый операционный круг задач. Мы должны понять, сколько человек будет в отделе продаж, как мы их будем мотивировать, как мы их будем обучать. Соответственно, мы должны понимать какие KPI у него будут, и в то же время мы должны понимать, что общая концепция управления продажами, она должна соответствовать рынку, и мы должны реагировать на все изменения на этом рынке, поэтому возникает всегда обратная связь. Примеры взаимодействия маркетинга и продаж, именно стратегии, можно отобразить, в этой таблице примеров достаточно много, ну например, если вы хотите уйти с рынка и выбирайте стратегию сбора урожая, задача стратегии продаж, это распродать все товарно-материальные запасы на складе и покинуть рынок, соответственно, стратегия, какие инструменты мы можем использовать, например, менеджер продаж в процессе продаж будет просто говорить, что есть скидки, применять всевозможные техники, которые направлены на убеждения клиента, что есть возможность получить существенную скидку и, соответственно, таким образом мы понимаем, что если маркетинговая стратегия, стратегия продаж не увязаны, это ни к чему хорошему не приведет, потому что вы не достигните тех целей, которые у вас заявлены. Далее рассмотрим основные структуры, организационные структуры отдела продаж. Здесь существует достаточно много точек зрения, здесь важно понять какова будет ваша структура с точки зрения длины, если мы рассматриваем вертикаль тоже, надо понимать насколько глубоко по вертикали вы будете делегировать полномочия, очень важно понять и решить вопрос централизации, ну например, будет ли у вас тренер по продажам, привязанный к конкретной территории или он будет обучать сотрудников централизованно, на уровне всего отдела продаж, ну и в том числе вы должны понимать, будет ли специализация, в том числе по продукту, по этапу продаж, по категорий потребителей. Но на практике вы понимаете, любая структура имеет свои преимущества и недостатки, как правило, это все сводится к вопросу дублирования контактов, потому что каждый контакт несет в себе некие затраты, ну и соответственно, вопрос организации. Можно говорить о гибридной структуре, но соответственно, здесь основная проблема, когда вы в одной организационной структуре пытаетесь внедрить все факторы специализации. Как правило, основная задача здесь какая? Сделать эту структуру работающей, потому что сложное взаимодействие, делегирование полномочий очевидно, даже исходя из рисунка, она усложняется. Ну и давайте мы, напоследок, рассмотрим с вами концепцию управления ключевыми клиентами. Ключевой клиент достаточно спорное определение, потому что это не тот клиент, который сейчас может покупать много, а тот, который может покупать в дальнейшем. И здесь надо понять, насколько вы правильно выбрали критерии ключевого клиента, потому что иногда это может быть клиент, покупающий мало, но готов идти на инновации, на более тесное сотрудничество с вами, поэтому это нетривиальная задача. Эти критерии вы должны выбрать на первом этапе жизненного цикла управления ключевым клиентом, и вы понимаете, с точки зрения принятия решений вы должны как можно быстрее перейти на стадию синергизма или партнерства и избегать, так называемый, разлад, который, например, на практике происходит из-за того, что менеджер по ключевым клиентом увольняется и вы, к сожалению, теряете контакт с этим клиентом.
