Курс «Логистика» охватывает все элементы управления материальными и сопутствующими им информационными и финансовыми потоками в цепях поставок. Цепь поставок – это обширная сеть, охватывающая все стадии процесса преобразования природных ресурсов в готовую продукцию, которую получает конечный потребитель. Чтобы создать и доставить клиенту тот продукт, который имеет для него ценность, необходимо уметь управлять цепями поставок: формировать их конфигурацию, осуществлять планирование материальных потоков и производственных мощностей, контролировать ход исполнения планов. В ходе изучения курса слушатель познакомится с тем, как построить качественные процессы планирования дистрибуции, производства и закупок. Системное понимание логистики поможет слушателям сформировать конкурентоспособную инфраструктуру бизнеса и разобраться, как эффективно сбалансировать спрос на продукцию и возможности предприятия. Эффективное управление цепями поставок во многом зависит от умения формировать и поддерживать взаимоотношения с контрагентами, а также применять современные информационные технологии. В курсе рассмотрены основные функции, цели и методы в логистике. Слушатели изучат понятия и основные принципы организации материальных потоков, управления закупками и запасами в цепях поставок, методы управления и организации транспортной, складской и распределительной логистики, оценки эффективности логистики, выбора и внедрения информационных систем. В курсе «Логистика» рассматриваются темы, объединенные в четыре блока: 1. Основные понятия и виды логистики. 2. Функциональный комплекс логистики (закупка, транспортировка, производство, складирование, распределение, запасы). 3. Планирование логистики и оценка эффективности. 4. Информационное обеспечение логистики. Курс включает в себя лекции, видеоролики, примеры решения задач и кейсов, практические задания, тесты, контрольные материалы для самостоятельной подготовки.
4. Оперативное управление исполнением планов производства
Loading...
From the course by Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University
Логистика
3 оценки
From the lesson
Производственная логистика
Данный раздел состоит из четырех лекций. Он посвящен производственной логистике, главному календарному плану производства, системам MRP и CRP.
Meet the Instructors
Дуболазов Виктор АндреевичДоктор экономических наук.
Профессор Высшей школы управления и бизнеса Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] [ЗВУК]
[БЕЗ ЗВУКА] После того как мы создали
материальные планы, сформировали производственные заказы,
проверили производственные заказы на предмет их исполнимости, применив метод
планирования потребности в мощностях, следующим шагом является выпуск этих
производственных заказов в производство с целью их дальнейшего исполнения.
И тут мы имеем дело с функцией оперативного управления исполнением
заказов.
Фактически это означает, что мы маршрутизируем и диспетчируем те работы,
которые должны быть выполнены в производстве,
чтобы мы получили соответственно готовую продукцию вовремя и с нужным качеством.
Давайте поговорим о том, какие функции несет в себе соответствующая задача и как
выглядит маршрут движения производственных заказов по их состоянию.
Начнем со схемы, которую вы сейчас видите на экране.
После того как мы из MRP-расчета получили плановый заказ,
проверили его на предмет исполнимости, мы должны решить вопрос о том,
каков источник поставки, которую мы используем.
Мы можем получить эти номенклатурные позиции от поставщика.
В этом случае мы имеем дело с процессом закупки, о котором речь пойдет отдельно.
Или мы можем изготовить соответствующую номенклатуру.
Приняв решение об изготовлении, мы тем самым фиксируем другой статус заказа,
мы делаем его утвержденным.
После того как заказ утвержден, то есть принято решение о том,
что он будет производиться, он будет производиться в определенные сроки,
размер партии будет таким-то и таким-то, он проходит несколько других состояний.
Мы можем его детализировать, указав каким конкретным способом он производится.
После этого мы его переводим в статус зарезервированного,
то есть мы фиксируем под него материальные компоненты на складах, из которых он будет
изготавливаться, и мы его в конце концов размещаем в производстве,
то есть выпускаем его в исполнение.
После того как мы провели все операции по этому производственному заказу,
мы его закрываем.
Какие функции несет в себе оперативное управление исполнением производственных
заказов?
Основных функций шесть.
Первое — это управление приоритетами, то есть мы отслеживаем состояние заказа,
контролируем ход его исполнения, и чем в большей
степени мы испытываем тревогу относительно своевременного исполнения заказа,
тем выше при прочих равных условиях будет приоритет этого заказа.
То есть работа по приоритетам означает соблюдение графиков,
которые мы изначально предначертали.
Второй функцией является ведение данных об объеме незавершенного производства
в различных единицах измерения — в штуках, в нормо-часах и в стоимостном измерении.
Это необходимо различным функциям управления предприятием.
Третья функция заключается в том, что мы снабжаем информацией о фактическом
ходе производства плановые структуры, плановые отделы и плановые департаменты,
которые управляют производственным процессом.
Четвертая функция — это функция обеспечения фактическими результатными
данными для целей расчета и перерасчета производственной мощности.
Следующая функция — это функция обеспечения количественного учета в целях
как натурального учета в материальном выражении, так и бухгалтерского учета.
Ну и наконец, завершающей функцией оперативного управления производственным
заказом является функция расчета различных критериев эффективности работы
оборудования, участков, цехов, получение сводной итоговой статистики,
по которой делается вывод о том, насколько хорошо
эти функции соответствующим подразделением были выполнены.
Какими документами обычно мы пользуемся,
когда мы говорим о контроле хода исполнения заказа?
Первый документ, достойный упоминания, называется диспетчерский лист.
Фактически он представляет из себя список заданий на тот или иной рабочий центр в
порядке убывания их приоритета.
Он может включать в себя различное количество реквизитов,
разные степени важности.
Примерный список реквизитов, которые могут встретиться в диспетчерском листе,
показан на экране.
Мы можем сказать, что диспетчерский лист не показывает объем работ,
который приходит на тот или иной рабочий центр.
Он показывает, скорее, порядок, и состав работ, которые мы видим.
Чтобы оценить объем работ на рабочем центре, мы используем так называемый отчет
о входных/ выходных потоках, то есть в этом отчете мы видим все входящие потоки,
исчисленные в нормо-часах, мы видим исходящие потоки,
исчисленные в нормо-часах, и мы видим объем незавершенного производства,
который сконцентрирован на определенном рабочем центре в
тот или иной день производственного календаря.
Здесь мы не видим структуру работ, то есть не видим,
какие конкретно задания мы получим и какие конкретно задания мы выпустим, какие
задания мы получили и какие выпустили по факту, мы видим общую нагрузку.
Этот отчет позволяет оценить в целом, насколько хорошо у нас идет работа и
насколько мы находимся в состоянии контроля над процессом.
Соответственно, отчет о входных/ выходных потоках помогает планировать приемлемые
входные/ выходные потоки, учитывать при этом приоритеты заказов,
обеспечивать фактическую отчетность о тех работах,
которые выполнены с точки зрения исполнения объемов работ.
Помимо того, что мы видим формы, которые позволяют нам контролировать
объем и состав работ, мы должны учитывать еще два вопроса: первый — это сбор
фактических данных по операциям, и второй — это разного рода сводная отчетность,
помимо тех двух форм, которые мы увидели,
которые могут быть полезны для управления исполнением производственных заданий.
Когда мы говорим о фактическом сборе данных, мы говорим об отчетности по
операциям, или, как говорят в производстве, о закрытии операций.
Об этом чуть позже.
Соответственно, когда мы видим сводный промежуточный отчет,
мы говорим о неких формах, которые полезны диспетчерам, мастерам, начальнику цеха,
плановому отделу в составе тех или иных планировщиков.
То есть о тех формах представления информации,
которые могут быть использованы для контроля и корректировки ситуации,
если она начинает выходить из-под контроля.
Когда мы говорим о фактическом учете по операциям,
возникает важнейшее понятие, называемое учетной точкой.
Под учетной точкой понимают операцию,
после которой фиксируется фактический результат выполненной работы.
Соответственно, мы можем делать каждую операцию учетной точкой,
можем делать только некоторые операции учетными точками.
Здесь мы имеем дело с большой спецификой конкретной отрасли,
которая может либо требовать от нас закрытия каждой технологической операции,
либо не требовать делать этого.
Важный вопрос заключается в том, что,
то есть какие данные мы собираем в каждой учетной точке, и в каких точках
производственного процесса логично расстанавливать эти учетные точки.
Начнем с вопроса о том, где, после какой технологической операции производственного
заказа или технологического маршрута производственного заказа,
нам необходимо эти учетные точки ставить.
Как минимум, мы имеем дело с четырьмя базовыми правилами.
Правило № 1 гласит, что мы обязательно ставим точку учета, когда мы
имеем точку перехода ответственности из одних рук в другие руки.
В самом деле, если предыдущую операцию контролировал мастер на одном участке,
а следующую операцию будет контролировать мастер на следующем участке, мы должны
зафиксировать переход ответственности от одного человека к другому человеку.
Это имеет логическое основание, это имеет четкие критерии в смысле определения
ответственности, кто за что отвечает в конкретный момент времени,
и в чьем ведении в данный момент находится производственный заказ.
Второй принцип расстановки учетной точки — это охват ими «узкого места».
Обычно диспетчеров очень интересует, как задание прошло «узкое место»,
прошло ли оно его в соответствии с графиком, ибо «узкое место»,
как мы выше видели в предыдущих главах, может сдерживать производительность труда,
может сдерживать объем выполняемых работ и соответственно может делать
возможным или невозможным определенный главный календарный план производства.
Здесь мы должны видеть достаточно оперативно,
как задание проходит через это бутылочное горлышко.
Поэтому логично охватить его с обоих сторон учетными точками.
Третье — под учет попадают операции,
потенциально опасные с точки зрения вероятности брака.
Есть технологии, имеющие достаточно неустойчивый характер.
Есть технологии,
по которым мы не можем рассчитывать всегда на 100 %-ный результат.
Если у нас есть сомнения или у нас есть неуверенность в определенной технологии,
или у нас есть статистика, по которой мы можем это утверждать достаточно
определенно, мы фиксируем после операции, выполняемой при помощи этой технологии,
точку учета и сразу же фиксируем брак, если он вдруг возникает,
чтобы далее на следующих операциях не увеличивать его себестоимость.
Ну и наконец, четвертый момент — время от времени под учет попадают операции,
находящиеся под наблюдением.
Например, у нас есть возникшие сомнения по качеству, но мы не можем
еще их подтвердить статистически, мы ставим точку учета для сбора данных.
Или у нас есть сомнения относительно нормативных темпов выполнения операции,
когда мы сомневаемся в нормах времени.
В этом случае мы устанавливаем учет на этой операции и снимаем показания до тех
пор, пока мы не обновим и не улучшим нашу нормативную базу по нормам времени.
Могут быть и иные случаи, которые отдельно могут быть рассмотрены в каждом конкретном
случае, в каждой конкретной ситуации.
Важный вопрос заключается в том, какие данные мы собираем в учетных точках.
На экране вы сейчас видите примерный список сведений,
которые мы обычно фиксируем.
Мы делаем это при помощи тех или иных технических средств, тех или иных форм
отчетности, но, тем не менее, составленных обычно достаточно стандартно.
Во-первых, это количество предметов, которые мы выполнили обработкой
на соответствующей операции и передаем на следующую операцию.
Во-вторых, мы должны зафиксировать качество выполненного результата.
То есть мы смотрим на то, какое количество и по каким причинам брака мы получили,
и фиксируем это в нашей отчетности.
Чтобы далее не увеличивать себестоимость брака,
обрабатывая его на последующих операциях.
Третьи сведения, которые достаточно трудно получить,
это фактические затраты времени на выполнение операции.
Это необходимо для двух задач.
Во-первых, это необходимо для того,
чтобы совершенствовать нормативную базу с точки зрения нормы времени,
и второе — это может быть необходимо, чтобы рассчитывать стоимость операции,
которую мы выполнили, фактическую стоимость операции, которую мы выполнили.
И четвертый момент — это фактические затраты компонент на исполнение
производственной операции, то есть мы фиксируем расход компонентов материалов,
которые мы подали на эту операцию для того,
чтобы она была выполнена должным образом в соответствии с технологией.
Резюмируя, мы можем сказать, что мы собираем все данные,
которые необходимы нам для текущего учета, для анализа и для совершенствования
нормативной базы и совершенствования метода планирования.
[БЕЗ ЗВУКА]
Ознакомьтесь с нашим каталогом
Присоединяйтесь бесплатно и получайте персонализированные рекомендации, обновления и предложения.
Coursera делает лучшее в мире образование доступным каждому, предлагая онлайн-курсы от ведущих университетов и организаций.
© Coursera Inc., 2018 Все права защищены.
