[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [МУЗЫКА] При согласовании спроса с возможностями производства важно вовремя и качественно сопрягать запросы заказчиков на поставку продукции и те возможности, которыми мы еще располагаем, опираясь на наши производственные мощности, опираясь на график производства продукции согласно главного календарного плана производства. Эта техника называется «техника расчёта доступного для обещания». Она востребована каждый раз, когда к нам поступает заявка от заказчика с указанием желательных сроков и объёмов поставки продукции. В этом случае мы можем сказать, что весь наш объём производственной мощности де факто распределён между двумя различными источниками спроса. С одной стороны, у нас есть уже принятые заказы клиентов, которые потребляют нашу мощность тем больше, чем ближе мы к текущему моменту времени. С другой стороны, есть прогнозы спроса в той или иной форме, которые потребляют нашу мощность тем в большем проценте, чем дальше мы от текущего момента времени и чем ближе мы к концу горизонта планирования. То есть можно сказать, что заказы клиентов вычерпывают нашу производственную мощность по мере того, как мы их принимаем. Соответственно, крайне важный вопрос: сколько у нас осталось мощности, если мы не собираемся её наращивать, под будущие поступающие заказы клиентов? Вот этим‐то вопросом и занимается величина доступного для обещания. Форма её очень сильно зависит от выбранной производственной стратегии. Давайте рассмотрим четыре основных случая. Начнём с самого простого технически случая — производственная стратегия «Производство на склад». Она предполагает, что мы получаем заказы клиентов тогда, когда мы уже должны их начинать исполнять.То есть вся процедура планирования опирается исключительно на прогнозы спроса. Базируясь на прогнозах спроса, мы строим график производства продукции и, исходя из этого графика, можем давать те или иные обещания заказчикам по немедленной отгрузке. Когда мы говорим о сборке на заказ, система становится более сложной. То есть мы сначала прогнозируем спрос на товарные группы, вычисляем из этих прогнозов спроса потребность в полуфабрикатах, производим полуфабрикаты, складируем их и должны проверять достаточность полуфабрикатов на момент начала процесса финальной сборки под требования заказчиков. Когда мы говорим о производстве на заказ, мы складируем сырьё и при получении заказа клиента мы проверяем достаточность этого сырья для выполнения всех шагов производственного процесса. Наконец, при разработке на заказ мы заранее не создаём никаких запасов, потому что продукт индивидуален, очень глубоко адаптирован под требования конкретного заказчика и, скорее всего, повторно в этом же самом виде произведён никогда не будет. Видно, что есть две различные формы: доступное для обещания количество и доступная для обещания мощность. Количеством мы оперируем тогда, когда имеем дело с количеством продукции. Мощностью мы оперируем тогда, когда мы имеем дело с потенциалом производства продукции. То есть в производстве на заказ и в разработке на заказ мы производство оцениваем через призму мощности, которой мы располагаем. При производстве на склад для готовой продукции и при сборке на заказ для полуфабрикатов мы уже к моменту появления заказчика имеем определённые складские остатки. Вот их‐то мы и проверяем на предмет их будущей доступности. Когда мы говорим о формальных определениях, мы можем говорить о том, что доступное для обещания количество тем самым имеет дело со штуками или любыми другими единицами измерения. И мы имеем дело с ситуациями, когда продукт и полуфабрикат появляются на складе до того, как к нам обращается заказчик за поставкой продукции. Ежели у нас продукт индивидуализирован, или мы можем ждать до последнего возможного момента, пока клиент не появляется на нашем горизонте, мы должны, получая очередной заказ клиента, моделировать загрузку наших мощностей, опираясь на предположения об их ограниченности, и просчитывать возможные будущие даты поставки продукции под индивидуальные требования заказчика. В этом случае, мы говорим о доступной для обещания мощности. Есть три различных способа расчёта доступного для обещания количества. Мы можем опираться на дискретный метод, который предполагает, что весь наш горизонт планирования развития разбит на фазы, или на зоны, и в каждой зоне у нас есть определённая партия выпуска продукции, которую мы фактически распределяем в пределах этого периода. Накопительные методы базируются на том, что мы можем наращивать не по обещанной ещё заказчиком до поставки количество продукции и консолидировать крупные партии с поставкой в будущие довольно отдалённые плановые периоды. Разница между двумя различными накопительными методами заключается в том, учитываем ли мы входящие складские остатки при калькуляции или нет, и насколько далеко в будущее мы заглядываем. Мы заглядываем вперёд, далеко в будущее, вплоть до того момента, пока не будет следующая партия поставки произведена, либо только на следующий плановый период. Во втором случае мы имеем дело с расчётами сродни расчёту планового складского остатка. Выбор того или иного метода зависит от ряда обстоятельств, которые будут подробно изложены в текстовой части курса. [БЕЗ_СЛОВ]