[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [ЗВУК] [ЗВУК] Для логистики важным вопросом является вопрос расчета загрузки производственной мощности. Как мы уже отмечали выше в предыдущих темах, эта задача решается на различных уровнях детализации. Сейчас мы посмотрим на уровень, который представляется достаточно детальным. Это называется механизм планирования потребности в мощностях. Принципиальная схема выглядит следующим образом. На входе у нас есть данные, связанные с производственными заказами, то есть с заданиями на выполнение работ, технологические маршруты этих заказов, которые пооперационно нормируют время и прикрепляют соответствующие операции к единицам мощности, то есть рабочим центрам, и, собственно, данные о рабочем центре, в частности график его работы и некоторые другие характеристики. По результату расчетов мы получаем календарный план потребности в мощностях, который должен показать, какова загрузка, исчисляемая в нормо-часах, на каждую единицу мощности, то есть рабочий центр, на каждый день на весь горизонт планирования. Когда мы говорим о работе CRP, мы опираемся на четыре основных момента, которые представляется важным осветить. Первый: моделируется загрузка так называемых рабочих центров, о которых чуть позже. Подробные данные о нормах по времени описаны в технологическом маршруте. Третий момент связан с тем, что производственные заказы, которые мы просчитываем, могут быть в так называемых разных статусах или состояниях. В целом можно выделить три ключевых статуса, которые имеет смысл осветить. Заказы могут быть открытые, то есть уже запущенные в производство, по которым даже могут быть выполнены некоторые технологические операции. Они могут быть подтвержденными, то есть это заказы, которые планировщик утвердил к исполнению, либо же они могут быть так называемыми плановыми. То есть это заказы, порожденные плановой системой, как правило компьютерной, и еще не утвержденные к исполнению планировщиком. И наконец, важный момент в том, что вся работа исчисляется в нормо-часах, и загрузка производственной мощности считается опять же в нормо-часах. Теперь несколько основных моментов, которые существенны для понимания. Первый существенный момент — это понятие рабочего центра. Мы говорим о том, что рабочий центр — это некая территория обычно, на которой располагается некий комплекс мощностей, который может включать в себя как оборудование, так и работников, который в целях загрузки мощностей и в целях расчета загрузки рассматривается, как неделимое целое. То есть мы можем сказать, что планировщика не интересует распределение загрузки в пределах рабочего центра. Ему достаточно понимать, какова загрузка этого комплекса ресурсов, которые рассматриваются, как ресурсы, необходимые для выполнения определенной технологической операции. Второй момент очень важный, который следует осветить — это то, из каких компонентов обычно считают состоящей длительность цикла по операциям. Времена, которые необходимо потратить на выполнение операции, подразделяются на времена, которые необходимы для выполнения собственно операций, и так называемые межоперационные времена. Мы видим на экране пять основных компонентов длительности цикла по конкретной технологической операции. Первый — это время ожидания в очереди, то есть это то время, которое производственный заказ проводит, ожидая, пока рабочий центр освободится от выполнения другой работы. Второй — подготовительное время. Обычно его тратят на то, чтобы подготовить рабочий центр к выполнению операции. Третий компонент — это собственно время обработки. Если мы обрабатываем партию предметов, то мы имеем нормированное, так называемое штучное время. Четвертый компонент — это время ожидания после окончания операции. Оно может быть как логистическим, то есть когда группа предметов труда после рабочего центра ожидает перемещения на следующий рабочий центр, либо же оно может включать в себя и технологическую компоненту, например, время естественных процессов после окончания обработки. Ну и наконец пятый компонент технологической операции — это время перемещения на следующую технологическую операцию согласно технологического маршрута. Надо отметить, что загрузка рабочего центра производится двумя компонентами из пяти. Остальные три компонента делают вклад в длительность цикла, но не рассматриваются, как дающие загрузку на производственные мощности. Теперь немножко о технике календарного планирования. Есть два ключевых параметра, которые мы сейчас рассмотрим. Первый из них — это направление расчетов. Мы можем планировать загрузку рабочих центров вперед во времени, можем планировать назад во времени. Принципиальное отличие заключается в том, где находится стартовая точка расчета. Если мы планируем вперед во времени, мы начинаем отсчет с момента начала первой технологической операции и как бы накатываем операции на ось времени, друг за другом. Если мы считаем назад во времени, мы фиксируем момент выполнения заказа, в данном случае — плановый, и обратно отсчитываем время, операция за операцией, вычисляя тем самым дату начала. Иначе говоря, когда мы считаем вперед во времени, мы вычисляем наиболее раннее возможное время завершения операции. Когда мы считаем назад, мы фиксируем наиболее позднее возможное время начала выполнения соответствующего заказа. Разные техники применяются в разных обстоятельствах. Второй принципиальный момент — это то, учитываем ли мы ограниченность производственной мощности, когда мы считаем загрузку. В случае, если мы используем так называемую infinite loading, то есть загрузку неограниченной мощности, нашей задачей является понять, каков будет процент загрузки в данный конкретный плановый период данного конкретного рабочего центра. То есть ограничение по мощности не рассматривается, как управляющий параметр. Следствием этого является то, что возникает неравномерная загрузка, особенно в многономенклатурном производстве, и принятие решения о перепланировании находится в компетенции лица, принимающего решения, то есть человека. Когда мы говорим о загрузке ограниченной мощности, мы фиксируем тот объем мощности, которым мы располагаем, и говорим, что ни одного часа, ни одной минуты более у нас нет. Соответственно, в этом случае важен приоритет заказа. Чем выше приоритет производственного заказа над остальными, тем больше вероятность, что он будет обслужен первым на том или ином рабочем центре. То есть приоритет заказа становится управляющим параметром алгоритма расчета загрузки мощностей. Как правило, когда мы говорим о расчете ограниченной мощности, загрузки ограниченной мощности, мы говорим о скорее краткосрочной перспективе. Когда мы планируем расчет, базируясь на том, что мощность предполагается, как неограниченная, мы говорим о том, что мы хотим увидеть загрузку и подготовиться к тому уровню загрузки, который нам предстоит. Теперь следующий вопрос: когда те или иные обстоятельства, когда те или иные, точнее говоря, механизмы календарного планирования мощностей уместны? Вы видите на экране некую схему координат, которая показывает, что есть три параметра, влияющие на конкретный алгоритм расчета. Следует сказать, что в различных программных системах вы можете встретить различные варианты. Направление расчета показывает, в какую сторону мы отсчитываем время по тому или иному производственному заказу. Учет ограничений по мощности показывает, считаем ли мы мощности управляемыми или нет. И третье, содержатся или нет в алгоритмах, которые мы используем, методы математической оптимизации. Следующий вопрос, который важен: когда релевантно использовать те или иные подходы? На мой взгляд, у нас есть два параметра, которые вносят свой вклад в то, какой механизм логично использовать. Это степень гибкости вашей мощности, с одной стороны, а с другой стороны — степень толерантности заказчика, будь то внутренний или внешний, к пересогласованию даты поставки. Если мы говорим о мощности гибкой, а заказчик — жесткий, скорее мы будем использовать механизм без ограничения мощности. Если мы говорим о том, что заказчик у нас толерантен, то есть управляем, у нас есть возможность пересогласовать даты, а мощность трудно управляемая — это ближайшая перспектива или у нее такой характер — мы будем использовать механизм учета ограниченной мощности. Если мы имеем высокую гибкость и по тому, и по другому направлению, механизм принципиального значения не имеет. Что мы получаем в результате? Когда мы отработали по CRP, мы получаем расчеты длительности цикла по каждому производственному заказу, мы получаем рассчитанный эффективный фонд времени, мы получаем рассчитанную загрузку рабочих центров и мы получаем отчеты в той или иной форме, которые можем рассмотреть и принимать управленческие решения в соответствии с этими отчетами. Отчеты бывают двух основных форматов. Они могут показывать ситуацию в целом, нормо-часы загрузки против нормо-часов, доступных на данном рабочем центре в табличном или графическом формате. Тут мы видим общую картину загрузки. но не видим ее структуры. И отчеты подробного типа, показывающие структуру загрузки, то есть в какой рабочий день на каком рабочем центре какими производственными заказами в каком статусе создается соответствующая загрузка мощностей. [БЕЗ_ЗВУКА]
