[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [БЕЗ СЛОВ] Управление цепями поставок всегда есть динамика. Процесс заключается в том, что материальный поток движется по звеньям цепи поставок. Осуществляется обмен информацией. Эти процессы друг с другом должны быть более-менее синхронизированы. То есть всегда есть какие-то изменения, которые происходят, которыми нужно управлять и которые нужно учитывать. Когда говорят о динамике цепи поставок, говорят прежде всего о количественной динамике цепи поставок. Материальный поток, которым управляет логистика в цепи поставок, проходит не гладко. Всегда есть заторы, всегда есть необходимость его ускорения, то есть есть определенные проблемы, связанные с управлением этим потоком. В целом, можно сказать, что желательна синхронизация потоков в цепи поставок, протекающего через различные его звенья, и взаимодействие между этими звеньями. Как правило, говорят о некой количественной нестабильности. Всегда есть факторы, которые мешают потоку течь гладко и однонаправленно. Среди факторов можно упомянуть следующие: 1) прогноз просто изменился. То есть те предположения, которые мы делали, например, неделю назад, более не являются справедливыми. Нам необходимо перепланировать наши материальные потоки под изменившиеся прогнозы спроса. 2) Есть проблема с работоспособностью оборудования: стал станок, не работает то или иное оборудование. Соответственно, надо принимать решение, как сглаживать эту ситуацию. 3) Могут быть проблемы с обязанностями людей: кто-то заболел, кто-то не вышел на работу, кто-то не так кого-то понял. 4) Проблемы с поставщиками, как правило, могут иметь место: мы получили материал позже, чем рассчитывали, или процент брака превысил тот, который мы обычно наблюдаем. Могут быть колебания цен, когда мы используем те или иные возможности для достижения экономии. Кратность размеров заказов может иметь место, когда у нас партия поставки не совпадает с партией потребления. Это довольно частая ситуация, когда мы говорим о взаимодействии различных звеньев в цепи поставок. Наконец, может быть борьба за дефицит, когда заказчики намеренно завышают свою потребность в надежде получить искомое после того, как все заявки будут рассмотрены и соответствующим образом сокращены поставщиком. То есть всегда есть мотивы, почему у нас количественная нестабильность может иметь место. Для того чтобы бороться с ней, предлагается четыре основных подхода. Во-первых, речь идет о достижении информационной прозрачности, то есть о сквозном движении информации, о спросе, с одной стороны, и о проблемах с поставкой – с другой стороны, по всей цепи поставок. Чем в большей степени компания располагает информацией о потенциальных проблемах или более качественной информацией о спросе, тем менее сложно и тем менее дорого становится управление цепями поставок и запасами в цепи поставок. Второй момент, который можно использовать, это снижение сложности цепи поставок: устранение избыточных звеньев, либо организация более эффективной работы тех или иных звеньев в цепи поставок. То есть ориентация на повышение гибкости и пропускной способности звеньев в цепи поставок. Третий рецепт, который здесь может иметь место, это синхронизация систем планирования и систем управления запасами в цепи поставок. Если две организации, соседствующие в цепи поставок, синхронизируют свои практики, синхронизируют свои методы, естественно, количественная динамика не так больно бьет по ним, когда они работают вместе. Ну и, наконец, как последний выход, мы можем использовать запасы для поглощения колебания в цепи поставок. Фактически, запасы выполняют роль буфера, который снижает жесткую зависимость одного звена цепи поставок от другого. Они выполняют роль амортизатора, или резерва, когда мы говорим о взаимодействии двух соседствующих звеньев в цепи поставок. Они гасят асинхронность, они гасят различные размеры партии у поставщика и потребителя, они используются для покрытия рисков и неопределенности. Когда мы говорим о запасах, мы можем говорить о том, что они возникают в различных точках цепи поставок. Запасы, если мы рассмотрим предприятия, находящиеся в фокусе этой схемы, могут находиться на складах поставщиков предприятия. Они могут располагаться на складе сырья и материалов на самом предприятии. Они могут находиться в состоянии завершенного производства на предприятии. Могут лежать на складах готовой продукции. А также могут находиться на складах наших контрагентов заказчика. Как правило, запасы есть везде. Ключевой вопрос управления цепи поставок в части управления запасами: в каких точках пространства находятся запасы? Какой объем запасов в каждом интервале необходим для поддержания тех целей, которые мы ставим перед управлением цепями поставок. Управление запасами, тем самым, является одной из важнейших задач управления цепями поставок. Когда мы говорим об управлением запасами, ключевой момент – это выработка политики управления запасами, под которой обычно понимают цели компании в области управления запасами, описанные официальные практикуемые подходы компании к управлению запасами, принятые на стратегическом уровне. Чаще всего, когда мы говорим о политике, мы подразумеваем, что мы в явном виде формулируем цели, например выдвигаем целевой уровень обслуживания единый или дифференцированный по различным рынкам сбыта и различным товарным группам. Мы говорим о том, какие ограничения компания вынуждена использовать для управления запасами, например предельный размер оборотных средств, допустимых для финансирования запасов. Мы говорим о том, как мы будем обеспечивать качество данных о запасах, на которые мы опираемся, планируя свою потребность и используя те или иные информационные системы управления ресурсами предприятия. Мы можем описывать кратко принципиальные аспекты, связанные с тем, как организована система дистрибуции, как организована дифференциация номенклатуры для применения различных методов управления запасами, и как мы в целом выстраиваем нашу идеологию управления запасами. Говоря об управлении запасами, мы можем подразумевать определенный цикл, который означает, что каждый раз задача решается определенным образом, с постоянным стремлением к совершенствованию с точки зрения реализации этой задачи. Когда мы говорим о цикле управления запасами, то в части планирования мы имеем четыре основных момента для размышления. 1) Какие критерии мы будем использовать для того, чтобы судить о том, насколько эффективно управление запасами. 2) Мы разрабатываем методики управления запасами, то есть как мы принимаем решение о том, когда и в каком объеме необходимо пополнять запасы для удовлетворения спроса в них. 3) Мы планируем агрегированный уровень запасов, то есть говорим об объемах. Это характерно для уровня плана продаж и операций, который мы рассматривали чуть ранее. 4) И планируем детально запасы. То есть принимаем решение о том, какая конкретно номенклатура, на какие конкретно места хранения, в каком количестве, в какой момент времени должна оказаться. Исполнение означает, что мы применяем все эти правила, методики и подходы, которые мы разработали и утвердили. Контрольная фаза означает, что мы смотрим, насколько эффективны наши практики, собираем информацию и анализируем ее и подтверждаем или не подтверждаем, что наши действия имеют достаточную для нас эффективность. Ну и наконец, фаза постоянных улучшений означает, что мы пытаемся анализировать наши практики, брать из них лучшее, стандартизировать или унифицировать так или иначе подходы и методы управления запасами внутри компании или даже распространять их на несколько организаций в цепи поставок. Важнейший момент, который мы должны обязательно подчеркнуть, он будет многократно использоваться далее, это понятие «уровня обслуживания». Мы можем сказать, что уровень обслуживания это некая цель, измеритель, который показывает, с какой вероятностью мы обслуживаем запросы заказчика на поставку той или иной продукции, оказания тех или иных услуг. Обычно его измеряют как процент успешных случаев обслуживания заказчика от общего количества случаев, которые мы зарегистрировали в нашей информационной базе. Страховой запас, как один из компонентов управления запасами, как раз и служит для целей обеспечения статистически достижимого регулярного уровня обслуживания. То есть компания может выдвинуть для себя определенную цель, например поддерживать 98 %-й уровень обслуживания при поставке продукции со склада при обращении заказчика немедленно, измерять случаи, когда мы смогли или не смогли обеспечить немедленный отклик на требования заказчика, и эта статистика становится основанием для анализа и для суждения о том, как мы можем корректировать наши методы управления запасами, в частности можем управлять страховым запасом, как компонентом, покрывающим наши риски. Из графика видно: чем амбициознее наши задачи по управлению запасами с точки зрения уровня обслуживания, тем больше объем средств мы вынуждены, при прочих равных условиях, инвестировать в наши складские запасы. Сначала динамика достаточно спокойная. Однако при превышении высоких уровней обслуживания и достижении более амбициозных целей, мы получаем ускоряющийся объем запасов, которые нам необходимо обеспечивать, чтобы обеспечивать прирост уровня обслуживания. На высоких уровнях обслуживания, за уровнем 95–96 % мы имеем дело с ускоряющимися объемами запасов, которые нам необходимы для того, чтобы обеспечивать целевой уровень обслуживания. Соответственно, ключевой вопрос: на каком уровне обслуживания компании достаточно остановиться, чтобы, с одной стороны, быть конкурентоспособной, а с другой стороны, обеспечить ситуацию, когда система управления запасами не становится избыточно дорогой. Последний момент, который здесь следует отметить, что помимо количественных вопросов управления запасами, мы можем иметь дело с качественным аспектом этого дела. Здесь мы говорим об уровне понимания друг друга в цепях поставок. Всегда есть пространство для непонимания между поставщиком и заказчиком, между поставщиком, поставщиками и поставщиком, то есть есть возможность неверно трактовать действия или требования той или иной стороны. И когда мы говорим о качественном измерении, мы говорим о том, в какой мере наши требования поняты нашим контрагентом и наоборот, насколько мы понимаем, как контрагенты работают, насколько мы способны интерпретировать их действия. Логически говоря, мы можем сказать, что необходимо обеспечить ситуацию, когда все звенья цепи поставок достаточно хорошо понимают друг друга, то есть единообразно и согласованно трактуют показатели деятельности, трактуют требования к качеству и объему продукции, которые движутся в цепи поставок.
