[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [ЗВУК] Запас стоит денег. Если предприятие просто купит производственные фонды — станки, оборудование, арендует помещение для производства продукции, но не создаст запаса материального ресурса на входе, то производственный процесс не начнется. А дальше: сделали продукцию, положили на товарный склад готовой продукции, и оказывается, что на предприятии до 40 % его активов составляют запасы. А плюс еще незавершенное производство. Я дам определение незавершенного производства — это те предметы производства, которые уже вошли в производственный процесс, прошли первую технологическую операцию, но еще не вышли из него в виде готовой продукции, не прошли последнюю технологическую операцию. И оказывается, что эта сумма — материальные запасы на входе, ресурсы, незавершенное производство и запасы готового продукта на товарном складе – составляет очень большую величину. И понятно, что эффективное управление, активное управление, правильное управление запасами на всех этих трех стадиях для предприятия очень важно. И менеджеры, логисты сегодня это прекрасно понимают. Говоря о товаропроводящей сети, о закупках, о сбыте продукции, где тоже, конечно, работают те же самые законы, все то же самое. У дистрибьюторов, у дилеров есть свои запасы, есть существенные транспортные заделы при перевозке продукта от предприятия на склад дистрибьютору, дальше дилеру, в розничную торговлю — то же мороженое, тот же хлеб, о котором говорили. Это тоже транспортные заделы. И везде управлять ими нужно очень серьезно, все стоит денег. Давайте посмотрим конкретный склад, например, предприятия. Из чего складываются затраты, обусловленные наличием на этом складе определеного запаса, ресурс, готовый товар — все равно. Я рассмотрю на примере закупаемых ресурсов: металл, пластмасса, химия какая-то. Итак, вы видите здесь на слайде составляющие стоимость этого запаса. Первая парочка — понятно, запас надо купить. Это деньги, пропорциональные объему закупки, будем так говорить. Кроме того, деньги необходимы для выбора поставщика, поездок к нему, командировки, ведения переговоров, оформления документации — так называемые транзакционные издержки. Они не зависят от объема заказа. Они на заказ один раз тратятся. Вот эта «сладкая парочка» дает нам стоимость того, что мы закупили. Далее, вторая «парочка» вы видите, появилась. То же самое абсолютно, но если мы получаем какие-то предметы производства с соседнего цеха, с соседнего участка. Дядя Вася мастер нам сделал, привез сюда. То же самое по себестоимости можно учесть то, что мы получили какой-то полуфабрикат. И у них тоже есть своя часть очень интересная. Им надо подготовить дяде Васе, этому мастеру этого участка, надо подготовить свое оборудование, рабочих, документацию, получить заготовки под вот эту партию, которую он для нас делает, так называемые производственные издержки. Это очень важная составляющая, которая определяет оперативное планирование производства в отношении нас с ним: он нам что-то сделал, поставил, мы этим пользуемся. Те же две составляющие: переменная составляющая — себестоимость этой партии поставленной, и постоянные производственные издержки — наладка оборудования, подготовка производства на том участке к изготовлению для нас партий. Он может нам делать каждую неделю, 52 раза в год и налаживать свое оборудование, а может сказать: «Не буду, я один раз сделаю, этого вам на год вперед хватит», и у нас будет огромный запас того, что он нам поставляет. Ему удобно, потому что он раз наладил оборудование, сделал и забыл о Макарове, который вот сидит и ждет его поставку, но пришел запас на год, оборотный запас, годовой, он мне забил все помещения, это мне неудобно очень. Проблема выбора оптимальной партии поставки прямо связана с вопросом демпфирующего оборотного запаса между им и мной как мастерами двух соседних участков. Третья составляющая, вы видите здесь, это очень большая комплексная статья — затраты, связанные с хранением запаса на этом складе. Понятно, что это все виды заработной платы всего персонала, это амортизация и эксплуатация складского оборудования, помещений складских. Но здесь еще есть особые составляющие, типа создания условий хранения, холодильники. А если у вас склад ГСМ — горюче-смазочных материалов, то, пожалуйста, пожарные машины, ограждения, чтобы никто туда не попал, не кинул окурок, чтобы не было пожара. Если вы производите золото, то охрана с автоматчиками и с собаками, это тоже затраты на хранение запасов. Никуда от них не денешься. Потери, связанные с усушкой, с утряской, с порчей этого запаса, с неликвидами. Мы купили что-то, думали, перепродадим, выиграем здесь, а оказалось, нет, никому это не нужно. Всё, неликвид, это потери прямые. И в конце вы видите еще будут две очень интересные составляющие затрат. Первое, это связывание оборотных средств предприятия в запасах. Сегодня на это обращается огромное внимание. Деньги, которые не крутятся, которые материализованы в запасе, который у вас на складе лежит, они не приносят прибыли. Это очень важно. Чем больше запас, чем дольше он лежит, тем меньше прибыли вы получите от этих денег, которые здесь материализованы. Мы сейчас посмотрим чуть позже, об этом подробнее поговорим. И посмотрим последнюю составляющую, это потери, вызванные дефицитом товара на складе. Собственно говоря, это главная составляющая, мы ведь должны управлять запасом так, чтобы не было его дефицита. Чтобы те, кто получает наш ресурс со склада, чтобы они нормально работали, всегда могли придти и сказать: «Да, дайте нам, пожалуйста, для работы». Или если это сбыт готовой продукции, придти на склад и купить то, что им нужно, чтобы мы не теряли на этом. Потери от дефицита — это очень важная вещь. Я обычно говорю: потери от дефицита работают в обратную сторону. Если первые составляющие, которые вы видите — чем больше запас, тем хуже, тем больше денег мы тратим на него. А последняя составляющая потерь от дефицита, наоборот, чем больше запас, тем меньше потерь от дефицита. И вот это наличие двух противоположных тенденций: увеличиваем запас, больше затраты, но меньше потерь от дефицита. Уже сразу рождается в голове мысль: надо оптимизировать запас с учетом этих двух проблем, двух противоположных тенденций. Ну и давайте теперь поговорим о том, что же такое связывание оборотных активов предприятия в запасах. Посмотрите, пожалуйста. Вы видите очень интересную схему, которая показывает, как крутятся деньги и материальные активы, товары какие-то. Итак, мы видим, что предприятие вкладывает деньги в товары, это ресурсы. Ресурсы какое-то время лежат на складе ресурсов, на входном складе. Дальше поступают в производственный процесс. Длительность производственного цикла определяет объем незавершенного производства. Далее после последней операции мы видим, незавершенное производство превращается в готовый товар. Он поступает, не всегда, но в большинстве случаев поступает на товарный склад, и пока его не купят, лежит там. И вот этот цикл оборота показывает время лежания на первом складе, нахождение его в производственном процессе, лежание на втором складе, пока деньги не превратятся в новые деньги. И понятно, что разница — это будет та прибыль, которую предприятие может положить в карман. Конечно, отдать налоги, конечно все прочее, но тем не менее. Чем быстрее вот этот круг крутится, чем быстрее эти деньги прокручиваются, тем при прочих равных мы кладем в карман чаще прибыль. Это очень важный момент. И система, например, Toyota, японский менеджмент показали всему миру, как надо быстрее прокручивать эти деньги. Японцы сказали: «Мы свои активы (фирма Toyota) прокручиваем за 4 дня». Деньги вложены в комплектующие материалы, через 4 дня они уже вернулись обратно, машина продана. Это был шок для всего мира в 70-е годы. Если мы обратимся, например, к дилерам и дистрибьюторам, то есть тем, кто находится в дистрибьюторской сети (продажи), тем нет входного склада, нет выходного склада, там один склад. От нас готовый продукт поступает рыночному посреднику, он там какое-то время лежит, пока товар готовится, комплектуется, снабжается нужными документами, может быть какая-то подработка идет, и потом он пойдет в продажу. Там та же самая проблема — быстрее пустить в продажу. Конечно нужно помнить только одну вещь, что здесь все упирается в спрос, анализ спроса, учет спроса, спрос определяет и деятельность предприятия и эффективность его работы, и никуда от этого не денешься. И управление запасами, управление затратами, связанное с запасами, должны подстраиваться под спрос. Это вопросы производственного менеджмента, который очень тесно связан с логистикой тоже. Спасибо за внимание. [БЕЗ ЗВУКА]