[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [ЗВУК] [БЕЗ_ЗВУКА] Обсудим три ключевых момента, которые связаны с эволюцией развития цепи поставок. Собственно, стадии эволюции управления цепи поставок в той или иной организации. Вопросы измерения показателей деятельности области управления цепями поставок, то есть по каким критериям можно судить о том, насколько у нас цепь поставок совершенно управляется. И неизбежный вопрос — это управление конфликтами при управлении цепями поставок. Начнем со стадий эволюционного процесса. В любой организации мы можем наблюдать тот или иной уровень зрелости функций управления цепями поставок. Иначе говоря, уровень зрелости логистической функции. Самая первая стадия, когда предприятие не достигло, мягко говоря, совершенства в этой области, — так называемая множественная нескоординированность. Обычно это состояние характерно для молодых компаний, бурно развивающихся, находящихся на ранних стадиях эволюции процесса управления цепями поставок. Множественная нескоординированность характеризуется несколькими основными чертами. Первое — это распыленность данных по различным информационным источникам, транзакционный характер отношений с теми или иными участниками цепи поставок. Иначе говоря, операции выполняются по мере того, как в этом есть необходимость. Устанавливаются отношения по мере того, как есть необходимость. Базы данных разнообразны. Они находятся в разных местоположениях, управляются разными людьми. Скоординированного централизованного хранилища информации, как правило, не существует. Все внешние связи носят разовый или непродолжительный характер. Функция управления цепями поставок рассматривается, скорее, как нагрузка на бизнес, скорее, как центр затрат. Выполнение заказов при этом выполняется особо без оглядки на затраты. Иначе говоря, есть задача выполнить заказ клиента. И чаще всего уровень рентабельности продукции позволяет не особо считать издержки. При этом информационные и производственные технологии применяются по минимуму — в той мере, в которой это считается в данный момент необходимым. После того как предприятие достаточное время поработало и осознало все недостатки существующего подхода, оно движется вперед в части совершенствования функций управления поставками и переходит в стадию так называемого полуфункционального предприятия. В этом случае имеет место некоторое установление информационных каналов обмена информацией внутри организации с некоторой интеграцией функций управления внутри компании. Это может называть, так называемые эффективно-реактивные цепи поставок, в отличие от чисто реактивных на предыдущей стадии управления цепями поставок. Задействуются инициативы в области эффективности, в области качества продукции. Компания начинает уделять этому достаточное внимание. Цепь поставок рассматривается как функция, поддерживающая конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия. Занимаются уровнем затрат цепи поставок, стремясь их оптимизировать. Фокус при этом строится на совокупной стоимости поставки готовой продукции. То есть наша задача — обеспечить конкурентоспособность готовой продукции. Начинает уделяться достаточное внимание автоматизации функции управления, достаточное внимание — производственным технологиям. Следующая стадия называется «интегрированное предприятие». Когда компания приходит к осознанию того, что необходим единый источник данных, централизованный канал обмена информацией внутри организации. И мы переходим к состоянию эффективной, проактивной цепи поставок. То есть функциональные области деятельности друг с другом интегрированы через единые информационные и управленческие каналы. Цепь поставок начинает носить интегрированный характер. Ориентирована на такой дизайн продукции и услуг, который обеспечивает конкурентоспособность, при этом позволяет снижать сложность, издержки по цепи поставок. Фокус при этом помещен на эффективность дизайна продукции с самого начала и момента ее разработки. Инвестиции в интегрированную информационную систему уже имеют место быть. И нас интересует обмен информации между функциями, информация рассматривается как ключевой источник и фактор конкурентоспособности. Ну и, наконец, финальная, самая высокая стадия уровня зрелости управления цепями поставок — так называемое расширенное предприятие. Когда вы выходим за границы нашего предприятия и начинаем интегрировать функцию логистики и информационный обмен по всей цепи поставок, участником которой является данное, конкретное, рассматриваемое предприятие. То есть внутренние и внешние цепи поставок становятся интегрированы, в том числе в части обмена информацией о спросе и обмена информацией о перспективах поставки продукции. При этом цепь поставок рассматривается как стратегическая функция, которая обеспечивает конкурентоспособность компании на рынках сбыта. Информация и знания распространяются между звеньями цепи поставок свободно и согласованно, в режиме реального времени. Итого, можем сказать, что компания проходит некоторые стадии. Начинается все с так называемой стабильной цепи поставок, когда означает стабильная цепь поставок, что у нас есть предсказуемый, небольшой объем деятельности, который выполняется ритмично, и у нас нет никаких сложностей, которые связаны с управлением цепями поставок. С увеличением уровня сложности сначала мы имеем дело с реактивной, потом с эффективно-реактивной цепью поставок, потом она становится проактивно-эффективной. И, наконец, мы приходим к состоянию цепи поставок как функции, обеспечивающей стратегическое преимущество работы компании. Как же мы измеряем то, насколько мы хороши, как компания в управлении цепями поставок? Это измеряется при помощи так называемых ключевых показателей деятельности, или, как говорят на английском языке, KPI. Здесь следует упомянуть определенную бизнес-модель, называемую SCOR, которая содержит определенное множество ключевых показателей деятельности, на которые имеет смысл посмотреть. SCOR — это модель, содержащая все описания процессов, их взаимодействия и метрик эффективности в выполнении тех или иных процессов в организации. На картинке мы видим место SCOR-модели в общей системе модели управления компанией. Видно, что она сфокусирована на именно функцию управления цепями поставок и располагается между процессами поставщика и процессами заказчика, заполняя собой все функции управления цепями поставок и все логистические функции данной, конкретной организации. В SCOR-модели содержатся определенные метрики. Метрика означает, что это стандарт измерения, то есть способ и формула, при помощи которой мы меряем показатели деятельности в цепи поставок. Метрики имеют определенные преимущества в их использовании. Во-первых, они связаны с задачами бизнеса, они отражают те устремления, которые компания имеет. Они показывают потенциальные и существующие проблемы в деятельности организации, позволяют измерить меру этих проблем. Если метрики стандартизованы, они позволяют проводить бенчмаркинг — сравнивать друг с другом бизнесы, как внутри отрасли, так и на межотраслевом уровне. Ну и, наконец, метрики позволяют отслеживать показатели деятельности в ретроспективе, видя в какой мере мы улучшаем наши показатели или, наоборот, к сожалению, мы ухудшаем их. Выделяют пять основных групп метрик, или так называемых показателей, которые характеризуют, насколько хорошо функционирует наша цепь поставок: это надежность, скорость отклика, маневренность, затраты и управление активами. Надежность фактически означает, в какой мере компания надежна как поставщик продукции и услуг. Насколько она соответствует требованиям по качеству, насколько она соответствует требованиям заказчиков по срокам и объемам поставки. Скорость отклика показывает, насколько компания быстро выполняет свои обязательства. То есть она характеризует скорость процессов, протекающих в организации и в ее цепи поставок. Маневренность показывает способность организации масштабировать объемы своей деятельности. То есть экономически эффективно сокращать объемы деятельности в кризисное время и экономически эффективно увеличивать объемы деятельности, если у нас есть растущий спрос на продукцию и услуги организации. Затраты содержат всю совокупность метрик, показывающих издержки, связанные с управлением и работой цепи поставок, характеризующих стоимость как самой продукции, так и управления цепью поставок. Ну и, наконец, управление активами — это группа показателей, характеризующих, насколько мы эффективны в управлении активами цепи поставок для поддержки исполнения заказов. Если брать более развернутую форму представления, мы видим, что есть определенные ключевые метрики по каждому из этих направлений, представленные в данный момент на экране. Надежность характеризуется долей безошибочно исполненных заказов. Скорость отклика характеризуется сроками исполнения заказа, временем, которое нам нужно, чтобы исполнить заказы клиентов. Маневренность характеризуется гибкостью и адаптивностью, то есть тем временем и тем объемом изменений, которые мы способны за это время освоить, а равно и стоимостной оценкой риска. Затраты показывают как, собственно, себестоимость самой продукции, так и затраты на управление цепью поставок. Управление активами показывает ту отдачу, которую мы получаем от инвестиций, сделанных в основные фонды, сделанных в оборотные активы и показывающих, насколько оборотные активы быстро оборачиваются по звеньям цепи поставок. В целом, канонически существует два основных типа цепей поставок. Мы можем ориентироваться на экономичные цепи поставок, можем ориентироваться на маневренные цепи поставок. Так называемые экономичные цепи поставок характерны, когда у нас есть необходимость конкурировать по издержкам. Когда у нас имеет место относительно стабильный спрос на продукцию и услуги, которые мы производим и поставляем. Более или менее точные прогнозы спроса, то есть волатильность на рынке довольно низкая. При этом, как правило, экономичные цепи поставок работают с производственной стратегией производства на склад. Маневренная цепь поставок, наоборот, нацелена на то, чтобы цепь поставок была гибкой, скоростной и адаптивной. В этом случае мы должны быть способны изменять наши мощности в цепи поставок под заменяющийся спрос. Спрос имеет относительно нестабильный характер, он имеет высокую степень неопределенности. При этом мы, скорее, склонны работать на заказ, производя на заказ или собирая на заказ из типовых компонентов. Говоря о целях в организации, мы можем сказать, что всегда есть внутренние конфликты. Какие бы показатели, метрики мы ни использовали, есть организационные особенности, толкающие те или иные департаменты организации на достижение тех или иных внутренних целей. В целом, можно сказать, что есть базисный конфликт между уровнем обслуживания, то есть нашей способностью обслуживать заказчиков вовремя, в нужном количестве и с нужным качеством поставляемой продукции, и общим уровнем затрат, которые мы на это несем. Когда мы говорим об уровне обслуживания, мы говорим о том, что это обеспечивает нам высокую конкурентоспособность в глазах заказчика, дает возможное увеличение объема продаж и обеспечивает лояльность наших потребителей как к надежному поставщику. С другой стороны, хочется иметь низкий уровень затрат на производство, низкий уровень затрат на дистрибуцию и по возможности невысокие объемы запасов. Всегда есть конфликт между этими двумя целями. Говоря о внутренней природе конфликта, можно сказать, что есть три ключевые, скажем так, функции внутри любой организации, которые постоянно на эту тему конфликтуют друг с другом. Это функция маркетинговая, функция производственная и функция финансовая. В данный момент вы видите на экране преобладающие тенденции, или преобладающие, скажем так, желания тех или иных функций. Когда мы говорим о маркетинге, естественно, он ориентирован, маркетинг, продажи, отдел обслуживания клиентов, на высокий уровень обслуживания. Это является первичной целью людей, работающих в этих департаментах. При этом своей деятельностью они склонны давать более низкую производственную эффективность и при этом давать более высокие инвестиции в запасы. В самом деле, самый лучший способ обслуживания клиента — когда у вас на складе всегда есть продукция в больших объемах, вы готовы отгружать по первому требованию, и при этом вы стремитесь обеспечить постоянные изменения графика производства, чтобы поставлять заказчику ровно то, что он хочет. Производственная функция, наоборот, носит очень консервативный характер. Она ориентирована на рост производственной эффективности, что неизбежно негативно сказывается на уровне обслуживания клиентов и при этом толкает вверх уровень инвестиций в запасы. В самом деле, чем больше у нас буферов и запасов, тем больше вероятности, что производство будет работать бесперебойно, и никакие проблемы с прогнозами спроса и проблемы с обеспечением ритмичности поставки производство не подкосит. При этом, естественно, финансы не любят большие инвестиции в запасы. Это связанные оборотные средства, это замороженный оборотный капитал. Поэтому первичная задача финансов как функции — постараться как можно больше снизить объем запасов и уровень инвестиций, который в запасы положен. Тем самым они создают негативный фон для уровня обслуживания клиентов и для производственной эффективности. В целом, мы можем сказать, что в любой организации в зависимости от тех или иных обстоятельств, складывающихся на рынке сбыта, предпочтений, которые организация имеет, складывается та или иная картина распределения сил между функциями управления компанией. Задача руководства компании — постараться обеспечить сбалансированный компромисс. Когда мы говорим о том, что, да, все эти функции договорились друг с другом относительно того, как они будут позиционировать те или иные показатели эффективности компании, те или иные функции управления, и как мы будем совместно достигать стратегического результата, который ориентирован на будущее всей компании в целом. [БЕЗ_ЗВУКА]
