Курс «Логистика» охватывает все элементы управления материальными и сопутствующими им информационными и финансовыми потоками в цепях поставок. Цепь поставок – это обширная сеть, охватывающая все стадии процесса преобразования природных ресурсов в готовую продукцию, которую получает конечный потребитель. Чтобы создать и доставить клиенту тот продукт, который имеет для него ценность, необходимо уметь управлять цепями поставок: формировать их конфигурацию, осуществлять планирование материальных потоков и производственных мощностей, контролировать ход исполнения планов. В ходе изучения курса слушатель познакомится с тем, как построить качественные процессы планирования дистрибуции, производства и закупок. Системное понимание логистики поможет слушателям сформировать конкурентоспособную инфраструктуру бизнеса и разобраться, как эффективно сбалансировать спрос на продукцию и возможности предприятия. Эффективное управление цепями поставок во многом зависит от умения формировать и поддерживать взаимоотношения с контрагентами, а также применять современные информационные технологии. В курсе рассмотрены основные функции, цели и методы в логистике. Слушатели изучат понятия и основные принципы организации материальных потоков, управления закупками и запасами в цепях поставок, методы управления и организации транспортной, складской и распределительной логистики, оценки эффективности логистики, выбора и внедрения информационных систем. В курсе «Логистика» рассматриваются темы, объединенные в четыре блока: 1. Основные понятия и виды логистики. 2. Функциональный комплекс логистики (закупка, транспортировка, производство, складирование, распределение, запасы). 3. Планирование логистики и оценка эффективности. 4. Информационное обеспечение логистики. Курс включает в себя лекции, видеоролики, примеры решения задач и кейсов, практические задания, тесты, контрольные материалы для самостоятельной подготовки.
1. Главный календарный план производства
Loading...
From the course by Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University
Логистика
3 оценки
From the lesson
Производственная логистика
Данный раздел состоит из четырех лекций. Он посвящен производственной логистике, главному календарному плану производства, системам MRP и CRP.
Meet the Instructors
Дуболазов Виктор АндреевичДоктор экономических наук.
Профессор Высшей школы управления и бизнеса Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.
[ЗВУК]
[ЗВУК] [ЗВУК]
[ЗВУК] В производственной логистике одним из ключевых вопросов
является разработка так называемого Главного календарного плана производства.
Фактически речь идет о плане и документе,
его олицетворяющем, который находится на стыке двух основных процессов.
С одной стороны, у нас есть процессы управления спросом, поставляющие данные о
заказах заказчиков и о прогнозах спроса на продукцию; с другой стороны, есть
производственные процессы, поставляющие продукцию под эти заказы и прогнозы.
И в точке стыка между ними находится Главный календарный план производства.
Многие говорят, что качество управления Главным календарным планом производства
фактически дает качество управления всем производственным процессом.
Поэтому задача крайне важная.
Сейчас мы видим сравнительный анализ двух различных уровней планирования внутри
оперативно-календарного планирования производства.
Мы видим уровень Главного календарного плана производства,
мы видим уровень подробного планирования потребности в материалах и мощностях,
о которых речь пойдет чуть далее.
Здесь есть существенное различие.
Мы видим, что в главном календарном планировании ключевая роль
принадлежит человеку — то есть лицу, принимающему решение.
Объясняется это обычно тем, что всегда имеется достаточно большое количество
трудно или неформализуемых факторов, которые необходимо принимать во внимание,
создавая соответствующий план.
В отличие от этого, механизмы MRP/CRP хорошо структурированы,
стандартны и прекрасно автоматизируемы,
поэтому там ведущая роль принадлежит программной системе, то есть компьютеру.
Мы говорим о том, что Главный календарный план производства работает с изделиями
независимого спроса — то есть с той продукцией,
которую мы отгружаем на сторону.
В отличие от этого, MRP/CRP преимущественно имеет дело с изделиями
зависимого спроса, то есть с компонентами и полуфабрикатами.
Главный календарный план производства верифицируется на предмет достаточности
мощностей только по «узким местам».
В отличие от этого, CRP работает со всей производственной мощностью на все дни
на весь горизонт планирования.
Главный календарный план производства должен охватывать достаточно времени,
для того чтобы быть исполненным.
Мы говорили об этом, когда говорили о параметрах планирования в свое время.
При этом, когда мы планируем Главный календарный план производства,
мы опираемся на так называемые основные технологические маршруты.
То есть изначально есть стремление сделать все продукты наиболее эффективным
способом, опираясь на основную технологию и основной способ производства.
В отличие от этого, на оперативной перспективе — скажем так,
на более оперативной перспективе — мы можем иметь и альтернативные маршруты,
которые либо дороже, либо дольше, либо обладают какими-то проблемами с качеством
по сравнению с основным маршрутом, но возможны.
И в этом случае мы обеспечиваем некоторую дополнительную гибкость.
То есть, говоря о Главном календарном плане производства, мы фокусируемся на
очень важной задаче: постараться наиболее экономически эффективно исполнить
тот план продаж и те объемы по спросу, которые мы для себя наметили.
Еще есть два момента, которые необходимо упомянуть.
Есть понятие «Главный календарный план производства»,
есть понятие «Главный календарный план».
Второе есть часть первого.
То есть, в Главном календарном плане мы видим таблицу с основными характеристиками
и сведениями, которые нам необходимо знать для балансировки спроса производства.
Главный календарный план производства — это строчка в таблице, которая описывает
предполагаемый график выпуска продукции в терминах конкретных конфигураций,
количеств и дат.
То есть это конкретные выпуски продукции
в конкретные даты по конкретным номенклатурным позициям готовой продукции.
Главный календарный план показывает общий баланс между тем,
что от нас требуется с точки зрения процессов управления спросом,
и тем что мы готовы по плану поставить из производства.
Важным моментом является то, как я уже упоминал ранее, что у нас велика
роль человека — лица, принимающего решения в создании Главного календарного плана, в
силу сложности процесса и в силу конфликта интересов, которые довольно часто имеют
место между процессом управления спросом и процессом управления производством.
В точке конфликта должен сидеть человек — лицо, принимающее решения,
уполномоченное принимать решения по приоритетам и
по «разруливанию» этого конфликта в реальной жизни.
При создании Главного календарного плана производства необходимо учитывать (помимо
ограниченности ресурсов, которая всегда имеется) два ключевых документа.
С одной стороны, у нас есть план продаж и операций, о котором речь шла выше,
который задает ограничения на объемы производства в
определенные плановые периоды — чаще всего, месяцы.
Мы должны вписаться планами по нашей номенклатуре в те планы по объемам по
товарным группам,
которые мы для себя наметили и которые утвердило руководство организации.
Мы можем не соблюдать точно структуру выпуска,
но мы должны соблюдать объемы, ибо они подвязаны к ключевым ресурсам,
которыми нам необходимо быть обеспеченными.
Подробный план отгрузок показывает нам, какие обязательства перед заказчиком и в
какие конкретно даты в каких объемах нам необходимо исполнять.
Соответственно, Главный календарный план производства должен обеспечивать выпуск
продукции не позднее даты отгрузки в каждом конкретном случае.
Посмотрим на общую схему взаимодействия Главного календарного плана производства с
другими модулями.
Из модуля «Управление спросом» мы получаем сведения о прогнозах и заказах клиентов,
обратно мы туда возвращаем сведения о доступных для обещания количествах и
мощностях.
Сверху из плана продаж и операций мы получаем информацию об объемах,
которые мы должны выполнить.
В обратную сторону в виде обратной связи мы возвращаем сведения об отчетности,
то есть каков прогресс в исполнении этих объемов,
которые для нас наметило руководство.
Справа от Главного календарного плана производства находится блок укрупненного
планирования потребности в мощностях.
Он позволяет нам проверить реалистичность Главного календарного плана производства
по ключевым единицам мощности, то есть по «узким местам».
Имея вот такую структуру, мы получаем достаточно большое количество
информационных потоков, которые необходимо отслеживать и обеспечивать.
Если о них говорить чуть подробнее, то мы видим те сведения и документы,
которые путешествуют между модулями и отражают те информационные потоки,
которые там имеют место.
Мы видим, что из управления спросом мы получаем всяческую информацию о
потребности, обратно мы возвращаем доступное для обещание количество,
показывающее, какие обещания заказчикам могут давать наши продавцы.
Есть ряд симптомов,
которые обычно предприятия чувствуют или фиксируют, говорящие о том, что управление
Главным календарным планом производства имеет потенциал к совершенствованию.
Примерный список этих симптомов приведен в данный момент на экране.
И вы видите, что их достаточно большое количество.
Если организация видит некую подборку из этих симптомов — есть повод задуматься.
Выделяют обычно две ключевые проблемы в реальном бизнесе,
которые стоит рассмотреть.
Первая проблема (к сожалению) — это отсутствие связи — прямой и обратной —
между объемным планированием и оперативным календарным планированием.
В этом случае объемы,
которые запланированы наверху на уровне руководства, к сожалению,
не контролируются на предмет выполнения этих объемов внизу.
То есть нет жесткой связи — прямой и обратной — между уровнями планирования
в организации.
С другой стороны, характерная проблема заключается в том,
что есть достаточно спорадическое,
хаотическое управление изменениями Главного календарного плана производства.
Надо понимать, что изменение графика выпуска продукции влечет за собой волну
изменений — вплоть до закупок материалов,
которые могут иметь деструктивное влияние на деятельность организации.
Для того чтобы бороться с этими негативными факторами, а равно
обеспечивать достаточно жесткую связь между управлением спросом как модулями
главного календарного планирования, мы имеем четыре базовых принципа.
Принцип первый заключается в том, что поступающие от клиентов заказы должны
классифицироваться на регулярные и аномальные.
И в зависимости о того, к какой категории они отнесены,
с ними идет работа по-разному.
Второй момент заключается в том,
что при приеме заказов клиентов необходимо контролировать степень исполнимости этих
заказов при помощи доступного для обещания количества, о котором речь пойдет позже.
Третий базовый принцип, как мы можем улучшать наши показатели
по Главному календарному плану производства — это контроль стабильности.
То есть мы должны иметь политику и правила изменения Главного календарного
плана производства.
И четверный принцип — это контроль соответствия долгосрочных планов в
объемном выражении и оперативно-календарных планов,
исчисленных конкретно в номенклатурных позициях.
Четыре принципа, которые вы сейчас видите, позволяют нам более качественно
осуществлять управление Главным календарным планом производства.
Для того чтобы контролировать стабильность, в частности,
выделяется понятие границ и зон во времени.
Мы сейчас видим, что у нас есть три основные зоны.
Управление изменениями графика выпуска продукции зависит от того,
в какую зону соответствующий запрос попадает.
Если мы говорим о «замороженном» периоде, мы, как правило, в хорошем смысле слова
сопротивляемся ненужным изменениям, потому что каждое из них может иметь
деструктивный или по крайней мере экономически неэффективный характер.
Зона согласования обычно имеет проблемы,
связанные с обеспечением материалами и компонентами от поставщиков,
хотя в производстве еще всё можно перепланировать.
Зона свободного перепланирования имеет единственное ограничение
в виде тех объемов продукции,
которые мы уполномочены производить согласно плану продаж и операций.
Соответственно, в каждой из зон есть своя политика и своя
тактика проведения изменений.
В данный момент мы видим, что есть дифференциация по лицам,
принимающим решения по изменениям, и по характеру изменений,
которые имеют место в каждой из этих зон во времени.
Формат, в котором мы можем представить разработанную версию Главного
календарного плана производства, включает в себя три основные секции.
Первая секция характеризует все источники спроса,
которые мы должны видеть в одном месте.
Вторая секция — это собственно Главный календарный план производства,
представляющий из себя график выпуска готовой продукции.
Третья секция показывает так называемые балансирующие величины.
То есть мы видим плановые складские остатки и (что очень важно,
и о чем речь пойдет отдельно дальше) мы видим, доступное для обещания количество.
То есть оно показывает нам, какие обещания наши продавцы могут давать по поводу
поставок продукции заказчикам в будущем, рассчитывая,
что эти обещания будут выполнены.
То есть при существующем графике выпуска, при существующих уже заказах клиентов мы
видим будущие свободные от обещания складские остатки.
Резюмируя: в виду важности темы мы должны еще раз посмотреть на ключевые моменты.
В данный момент мы видим, что у нас есть ключевые факторы,
которые необходимо контролировать.
Первое, крайне важно обеспечивать реалистичность Главного календарного плана
производства.
Хроническое завышение этого плана против наших возможностей ведет к очень низким
показателям эффективности производства.
Второе, вы должны иметь четко прописанную процедуру расчета доступного
для обещания количества и применения этой процедуры.
Третье, это управление изменениями: прописанная процедура управления в
зависимости от того, на какую зону во времени попадает то или иное изменение
Главного календарного плана.
Если мы попадаем в «замороженную» зону, то мы, соответственно,
сопротивляемся изменениям.
Если мы попадаем на более отдаленные периоды,
мы еще имеем шансы и хорошую возможность перепланировать все материальные потоки и
перепланировать загрузку мощностей.
Важно иметь ключевой показатель, который показывает,
насколько мы качественно управляем Главным календарным планом производства с точки
зрения его стабильности и с точки зрения его интеграции с планом продаж и операций,
представляющим из себя в свою очередь, объемное планирование.
Ну и наконец, нам нужно задокументированная и согласованная со
всеми сторонами на предприятии процедура,
как мы будем выполнять эту работу и как мы будем согласовывать те ситуации,
которые представляются нешаблонными и которые требуют участия различных
заинтересованных подразделений предприятия.
Ознакомьтесь с нашим каталогом
Присоединяйтесь бесплатно и получайте персонализированные рекомендации, обновления и предложения.
Coursera делает лучшее в мире образование доступным каждому, предлагая онлайн-курсы от ведущих университетов и организаций.
© Coursera Inc., 2018 Все права защищены.
