Теперь давайте поговорим о самых популярных и распространенных ошибках, которые делают те, кто проводит проблемные интервью. Во-первых, вы можете попасть не на того человека, который принимает решения, и вообще не на того человека, который вам нужен. Чтобы избежать этой ошибки, нужно в начале задать несколько квалификационных вопросов. Например, мы делаем решение, которое помогает покупать людям билеты в кино через Интернет. Предположим, что его нет. И, естественно, нужен человек, который ходит в кино. Потому что, в противном случае, нам могут много чего наотвечать. Мы потом спросим: «Друг, а ты в кино-то ходишь?» Он скажет: «Да нет, я фильмы с торрентов исключительно качаю». Поэтому первый вопрос, который мы должны задать, это: «Ходит ли человек в кино?», «Как часто он ходит в кино?», и только после этого мы поймем, стоит с ним дальше продолжать разговор или не стоит. Еще одна ошибка заключается в том, что вы можете не пройти по всей цепочке людей, которые принимают решения. Здесь сценарий очень простой. Есть организация, в которой зачастую есть люди, которые будут пользоваться вашими продуктами, и люди, которые будут за них платить. Это не всегда один и тот же человек. Простой пример: вы продаете решение 1С для учета финансовой отчетности, и продаете вы его главному бухгалтеру. Но при этом главный бухгалтер, несмотря на то, что в вашем решении нуждается, платить он за него не будет. Платить за него, скорее всего, будет финансовый директор или генеральный директор. Так вот, побеседовать вам придется и с главным бухгалтером, и с генеральным директором, и с финансовым директором, и каждому из этих людей принести какую-то пользу или понять, какую пользу вы сможете своим продуктом принести. В противном случае у вас получится либо неполная цепочка, либо не выявленная ценность, либо вы останетесь без денег. Плохо работает и обратный, грубо говоря, если вы побеседовали только с главным бухгалтером и не донесли ценность до финансового директора — вы не сделаете продажу. С другой стороны, если, например, бывают ситуации, когда вы побеседовали с вышестоящим начальником и считаете, что он может спустить продукт или решение тем, кто стоит ниже по цепочке, и они будут им пользоваться, такое тоже не всегда случается, потому что есть шанс, что те, кто ниже, будут это решение саботировать, если оно не принесет им никакой ценности. Пример саботирования продукта может быть, например, если вы делаете систему учета рабочего времени, внедряете ее на предприятии и беседуете исключительно с генеральным директором, которому польза от этой системы очевидна. При этом вам нужно будет принести также пользу, ну или показать пользу тем, кто будет непосредственно отмечаться. И, возможно, это будут премии, возможно, это будут еще какие-то плюсы в их работе, для того чтобы они этим каждый день пользовались, они думали, как бы ее сломать или обмануть. Стоит сказать еще о нескольких ошибках customer development, и первая из них — это слишком невнимательное отношение к интервью. Обычно происходит как? Мы составили некий сценарий и очень четко идем по вопросам. С одной стороны, это правильно. Мы соблюдаем тот порядок, который сами себе назначили. С другой стороны, интервью — это живой процесс. И если вы вдруг понимаете, что проблема лежит немного в другой области, или если человек вдруг начал говорить о том, что на самом деле проблема не там, о чем вы беседуете, а где-то в другом месте, выспросите его более подробно, отойдите от интервью и раскопайте вот ту боль, которая у него есть сейчас. Отходить от интервью неплохо, важно то, что вы потом должны будете вот это вот внести в сценарий и озвучить другим людям, которых вы будете опрашивать. Еще одна ошибка, которую совершают обычно начинающие интервьюеры, — это больше говорить, чем слушать. Мы делаем интервью, и наша задача — получить чем больше информации от человека, тем лучше. В любом массиве информации мы всегда сможем найти чего-то, чего мы не знали до этого. То, что мы называем инсайтами. И именно затем мы задаем открытые вопросы. Мы должны что-то закинуть и получать-получать-получать от человека информацию. Здесь же очень большим соблазном бывает закончить фразу за человека. Не делайте это. Пусть он всё сделает самостоятельно. Таким образом мы избежим того, что мы сами неправы и подсказываем человеку неправильный ответ, с которым он может автоматически согласиться. Теперь поговорим о фиксации результатов. Это важная история, которой многие пренебрегают. Собственно, постулат простой. Все результаты проблемного интервью нужно очень четко фиксировать. Как это делается? Есть несколько вариантов. Самый простой: ходить с диктофоном и записывать всё, что вам скажут, в виде аудио. Второй вариант: можете ходить вдвоем. Один человек опрашивает, второй человек записывает. Обычная история, когда вы и опрашиваете, и записываете, работает не очень хорошо. Третий вариант описан в книге Роба Фитцпатрика «Спроси маму». Он придумал некую систему стенографии. История хорошая, но довольно сложная. Поэтому, на самом деле, все выбирают диктофон. У диктофона есть и плюсы, есть и минусы. Из плюсов можно отметить во-первых, то, что он очень четко фиксирует, что случилось. И самое главное, что он фиксирует интонации, оттенки речи, дальше это еще можно еще раз спокойно проанализировать. И основной минус диктофона в том, что для того чтобы расшифровать запись, вам нужно потратить примерно столько же времени, сколько вы потратили на, собственно, сам процесс записи. Если результаты не фиксировать, то могут происходить странные вещи. Одна из компаний, которая была во ФРИИ, называлась «Байк Дефенд», и ребята занимались тем, что, ну собственно и сейчас продолжают заниматься тем, что они делают, как они говорят, противоугонную систему для велосипедов. Такая небольшая коробочка, которая крепится на раму. Внутри нее есть GPS-модуль, датчик удара,GSM-модуль, который может передавать смски и пакет прочей информации на смартфон. Коробочка крепится на раму. Когда велосипед шатают, то, соответственно, он присылает вам сообщение о том, что с вашим велосипедом происходит что-то не так. Когда его угоняют, вы можете на смартфоне видеть, куда конкретно он направляется. Когда основатель сервиса приехал в «Акселератор», его спросили, сколько интервью ты провел, он сказал: 200. Окей, где результаты? «Результатов нет, — ответил Никита, — но мне сказали, что штука отличная — надо делать». Естественно, опрос пришлось переделывать и выяснилось, что... Во-первых, выяснилось очень много интересных вещей. Выяснилась не одна интересная вещь, а несколько. Первая интересная вещь выяснилась, когда он понял, что это не противоугонная система, потому что угнать она как раз позволяет. И само название уже неправильно. Это все-таки сигнализация. Дальше выяснилось, что основной вопрос — штука клевая, безусловно, но основной вопрос у пользователей был следующий: хорошо, мой велосипед угоняют, и я на смартфоне вижу, что он стремительно уезжает куда-то. И что я делаю дальше? Я сажусь в такси, беру бейсбольную биту и иду за ним куда-нибудь, я звоню в милицию, я пишу в «Спортлото»? Что я делаю? Непонятно. На этот вопрос ответа нет. Дальше выяснилась еще интересная штука. Что не все, оказывается, велосипедисты — клиенты этого стартапа. Во-первых, часть велосипедистов ездит на очень дешевых устройствах, на дешевых велосипедах. Стоят они примерно столько же, сколько сама эта сигнализация, или противоугонка. Соответственно, естественно, покупать они ее не будут. Другие велосипедисты, наоборот, ездят на очень дорогих велосипедах, но у них паттерны использования следующие: они их вынесли, проехались и занесли куда-то. То есть они избегают оставлять их там, где их могут украсть. И только вот эта вот небольшая серединка из людей, которые ездят на дорогих велосипедах и вынуждены их где-то оставлять, и являются на самом деле клиентами стартапа. И все эти истории можно было бы выяснить гораздо раньше, если бы результаты интервью были правильно зафиксированы. Их можно было бы перечитать и правильно еще раз проанализировать.