[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] [МУЗЫКА]
Важная роль в позитивном менеджменте,
создание позитивной атмосферы принадлежит руководителю.
И это действительно так.
Это человек, который создает определенную атмосферу, поддерживает ее.
Я знаю очень много случаев, когда именно из-за руководителя люди увольнялись из
компании либо, наоборот, оставались, при не очень удобных условиях работы.
Расскажу просто историю из жизни.
Достаточно большая компания, корпорация,
в которую входит несколько маленьких компаний,
и единственная маленькая компания, входящая в эту корпорацию,
где люди практически много-много лет работают и не собирались увольняться.
В остальных компаниях наблюдается очень сильный отток сотрудников,
многие увольняются, вновь набирают,
отрабатывают буквально несколько месяцев и вновь увольняются.
Когда стали выяснять причины, почему вот в этой компании такое постоянство.
Оказывается, вся роль вот этого постоянства,
вся значимость, практически принадлежит именно руководителю.
Руководитель удерживает сотрудника, но не в плане того, что ты должен работать,
людям просто не хочется уходить.
Они понимают, что вынуждены работать в огромной компании,
подчиняться каким-то правилам, нормам, может быть, не очень удобным,
которые навязываются агрессивным менеджментом извне.
Но при этом внутренний менеджмент, то есть сам руководитель этого подразделения,
позволяет чувствовать себя комфортно.
Люди говорят о том, что, да, это удобно, действительно комфортно.
Это не говорит о том, что руководитель с нами сюсюкается.
Нет. Он просто относится к нам со всей
ответственностью.
Он относится к нам доброжелательно.
Он относится к нам по-человечески.
То есть очень часто такая фраза — человеческое отношение.
То есть мы не винтики, мы не тот инструмент, который позволяет достичь
результат, хотя в самой корпорации основная идея именно такая.
Люди — это инструмент.
И если они перестают работать эффективно, этот инструмент просто меняется на другой.
И вот руководителю удалось создать в этом маленьком своем
мирке определенную атмосферу, где люди — это ресурс.
И отсюда вытекают определенные требования к компетенции руководителя,
то есть какие требования к личности, какие — к профессиональным обязанностям.
На самом деле, если смотреть по требованиям к компетенциям,
то они практически совпадают с теми компетенциями,
которые выделены специалистами Мирового экономического форума.
Ключевые компетенции руководителя, которые будут востребованы к 2020-му году.
На слайде у вас представлена тройка лидеров этих компетенций.
Обратите внимание: на первое место была поставлена компетенция руководителя,
такая компетенция, как умение решать сложные проблемы.
Сложные, комплексные, многофункциональные проблемы, причем в ситуации цейтнота.
Я думаю, понятно, почему.
И это требует определенного умения прогнозировать, анализировать ситуацию,
стрессоустойчивость, умение принимать решения в ситуации неопределенности,
в ситуации недостатка информации.
На втором месте стоит компетенция критического мышления.
Критическое мышление как умение работать с информацией.
Сегодня информации много, и сегодня ценен не тот человек,
который владеет информацией, а тот, кто умеет эту информацию получать, добывать.
Например, если у меня спросят, что такое бином Ньютона,
я вот просто так вряд ли вам легко отвечу.
Но есть замечательная вещь, как OK Google.
Соответственно, посмотрев информацию там, ее проанализировав,
сопоставив, я могу это объяснить.
И критическое мышление руководителя — это не только умение работать с информацией,
но и умение эту информацию преподнести в том контексте, в котором другие поймут.
Это же тоже уметь перевести с русского на русский.
Я по этому поводу вспоминаю четверостишие Омара Хайама:
«Чтобы разобраться в истинном и ложном, нам забывать не следует о том,
что мастер просто говорит о сложном, а подмастерье сложно о простом».
Это тоже элементы критического мышления.
На третьем месте стоит компетенция креативности.
Креативность не как создание кардинально чего-то нового,
а как умение уйти от шаблонных стереотипов.
Многие знания позволяют нам выполнять легко какие-то действия.
Но когда человек знает много,
у него возникает опасность попасть под некие стереотипы.
То есть я знаю, что это так.
И креативность позволяет, зная много, находить какие-то новые варианты решения.
Мне очень нравится цитата Татьяны Черниговской,
как она рассуждает, правильно ли мы учим детей.
Так вот, у нее основная мысль такова, что не надо как раз учить чему-то много.
Надо учить детей тому, чтобы они создавали что-то новое.
Говорит как раз о том, что попробуйте сейчас к ЕГЭ привлечь того же Пушкина,
Ньютона, Нильса Бора.
Они же не сдадут сейчас ЕГЭ на те баллы,
по которым школьники могут поступить в институт.
У них будет явно балл ниже минимума.
Но при этом именно они оставили свой след в истории, благодаря тому,
что смогли уйти от шаблонов стереотипов.
Новое — это уход от шаблонного мышления, и это креативность.
Следующие ключевые компетенции руководителей,
которые также значимы в позитивном контексте, — это управление людьми.
Управление людьми не в плане выстраивания процесса управления,
как это классически понимается.
Считается, что к 2020-му году работники разделятся на две большие группы.
Это работники-роботы, то есть которым нужно четко ставить задачу.
И работники, которые обладают как раз креативностью, умением мыслить.
И в этом случае от руководителя требуется умение, во-первых,
четко расставить сотрудников по определенным обязанностям.
Если это сотрудник-исполнитель, соответственно,
он находится на определенной должности.
Если это содержательная деятельность, тогда туда нужно ставить сотрудника,
умеющего эту содержательную деятельность выстраивать.
Я по этому поводу вспоминаю обращение руководителей ко мне как психологу с тем,
что, Елена, подскажите, что с этим делать, не очень понятно.
Когда сталкиваешься с сотрудником, даешь ему какую-то задачу и понимаешь,
что он выполняет задачу буквально.
И таких людей становится все больше и больше.
Например, как-то одна из руководителей юридического отдела попросила сотрудника,
юриста, человека, который пришел в компанию только-только, он еще молодой,
много чего не знает, она его просто попросила выполнить очень простую задачу:
подписать конверты и отправить протоколы проверки.
Точнее, подписать конверты, вложить туда протоколы проверок, их заклеить.
И показала, как это нужно делать: берешь протокол, берешь конверт.
Здесь на конверте смотришь: протокол,
фамилия, имя, отчество — Иванов Иван Иванович.
И кому: пишешь Иванов Иван Иванович.
И там, где адрес, пишешь адрес.
Понятно? Да, понятно, все нормально.
Простая деятельность.
Через какое-то время сотрудник отчитался: да, я все сделал, я все подписал,
я все заклеил.
Молодец, классно.
Когда она проверила все конверты, выяснилось,
что все 20 конвертов были подписаны, как вы думаете, каким образом?
Иванов Иван Иванович и один и тот же адрес.
Когда она спросила, почему ты так сделал, они что у тебя все одни?
Или у тебя все 20 протоколов на одного человека?
Ну как, вы же сами сказали, вот именно так подписать.
Понимаете, вот такая категория сотрудников появляется все чаще и чаще.
В чем здесь проблема?
Не в самом сотруднике, а в постановке задачи.
Задачи подумать не было, как это ни страшно и печально звучит.
Так вот, управление людьми в этом случае к руководителю
предъявляет требование понимать, как какому сотруднику ставить задачу.
Но попробуйте применить этот метод к человеку,
который ориентирован на содержание, который творческий.
Он просто скажет: что вы меня по мелочам контролируете.
Я знаю как.
Поставьте результат и время, все будет выполнено нормально.
Будет выполнено все отлично.
Следующая компетенция — это навыки координации и взаимодействия.
Они основаны как раз на коммуникативной функции.
То есть для руководителя важно скоординировать деятельность и обеспечить
такое взаимодействие внутри компании, чтобы люди, даже если это конкурентная
среда, не друг другу вредили, а вместе добивались результата.
Согласитесь, это высший пилотаж,
потому что очень часто методы агрессивного менеджмента,
которые часто используются в России, они основаны как раз на том, что столкнуть
лбами друг с другом людей и на основе этого достигать какого-то результата.
Я помню, как у меня однажды один из руководителей говорил, что в
результате тренинга, на котором говорили, что если вы хотите управлять людьми,
сделайте следующее: вызываете Иван Ивановича,
говорите ему о том, что Мария Ивановна о вас говорила так-то и так-то.
Потом вызываете Марию Ивановну, говорите,
что Иван Иванович о вас так плохо отзывался.
И соответственно, потом в дальнейшем наблюдаете,
как они между собой выясняют отношения.
При этом, согласитесь, как метод управления, очень странный.
То есть деятельность людей переходит от содержания
результата к взаимоотношению друг с другом.
Зато руководителю, который не очень компетентный,
хорошо: это отвлекает внимание от самого руководителя.
Навыки координации взаимодействия — ключевая компетенция, позволяющая
выстроить отношения в конкурентной среде, отношения в духе сотрудничества.
Эмоциональный интеллект.
Интересно то, что два года назад,
когда прописывался список ключевых компетенций,
эмоциональный интеллект не являлся в десятке значимых компетенций.
Сегодня это одна из значимых компетенций.
Я периодически провожу исследования по психологическим факторам эффективности
и успешности, и успешности в том числе и руководителей.
И интересно то, что составляющие эмоционального интеллекта показывают
очень сильные корреляции с успешностью руководителей.
Следующей компетенцией является суждение и принятие решения.
Причем здесь значимым является качество и скорость.
По этому поводу вспоминается фраза из «Алисы в стране чудес»,
что чтобы оставаться на месте, надо очень-очень быстро идти.
Чтобы хотя бы оставаться на месте.
А чтобы куда-то попасть, надо идти в два раза быстрее.
На самом деле, наверное,
к этой фразе сейчас хочется добавить следующее: может быть, не быстрее,
это традиционный менеджмент, а немножко в другом направлении.
Немножко иначе, не так, как все.
И тогда мы быстрее куда-то придем.
Клентоориентированность — ориентация на клиента как на значимого партнера именно.
Умение вести переговоры — это девятая компетенция,
хотя сейчас она стоит на более высокой позиции.
И когнитивная гибкость, связанная с обилием информации.
Основные ключевые компетенции руководителя к 2020-му году.
[БЕЗ_ЗВУКА]
