[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Важная роль в позитивном менеджменте, создание позитивной атмосферы принадлежит руководителю. И это действительно так. Это человек, который создает определенную атмосферу, поддерживает ее. Я знаю очень много случаев, когда именно из-за руководителя люди увольнялись из компании либо, наоборот, оставались, при не очень удобных условиях работы. Расскажу просто историю из жизни. Достаточно большая компания, корпорация, в которую входит несколько маленьких компаний, и единственная маленькая компания, входящая в эту корпорацию, где люди практически много-много лет работают и не собирались увольняться. В остальных компаниях наблюдается очень сильный отток сотрудников, многие увольняются, вновь набирают, отрабатывают буквально несколько месяцев и вновь увольняются. Когда стали выяснять причины, почему вот в этой компании такое постоянство. Оказывается, вся роль вот этого постоянства, вся значимость, практически принадлежит именно руководителю. Руководитель удерживает сотрудника, но не в плане того, что ты должен работать, людям просто не хочется уходить. Они понимают, что вынуждены работать в огромной компании, подчиняться каким-то правилам, нормам, может быть, не очень удобным, которые навязываются агрессивным менеджментом извне. Но при этом внутренний менеджмент, то есть сам руководитель этого подразделения, позволяет чувствовать себя комфортно. Люди говорят о том, что, да, это удобно, действительно комфортно. Это не говорит о том, что руководитель с нами сюсюкается. Нет. Он просто относится к нам со всей ответственностью. Он относится к нам доброжелательно. Он относится к нам по-человечески. То есть очень часто такая фраза — человеческое отношение. То есть мы не винтики, мы не тот инструмент, который позволяет достичь результат, хотя в самой корпорации основная идея именно такая. Люди — это инструмент. И если они перестают работать эффективно, этот инструмент просто меняется на другой. И вот руководителю удалось создать в этом маленьком своем мирке определенную атмосферу, где люди — это ресурс. И отсюда вытекают определенные требования к компетенции руководителя, то есть какие требования к личности, какие — к профессиональным обязанностям. На самом деле, если смотреть по требованиям к компетенциям, то они практически совпадают с теми компетенциями, которые выделены специалистами Мирового экономического форума. Ключевые компетенции руководителя, которые будут востребованы к 2020-му году. На слайде у вас представлена тройка лидеров этих компетенций. Обратите внимание: на первое место была поставлена компетенция руководителя, такая компетенция, как умение решать сложные проблемы. Сложные, комплексные, многофункциональные проблемы, причем в ситуации цейтнота. Я думаю, понятно, почему. И это требует определенного умения прогнозировать, анализировать ситуацию, стрессоустойчивость, умение принимать решения в ситуации неопределенности, в ситуации недостатка информации. На втором месте стоит компетенция критического мышления. Критическое мышление как умение работать с информацией. Сегодня информации много, и сегодня ценен не тот человек, который владеет информацией, а тот, кто умеет эту информацию получать, добывать. Например, если у меня спросят, что такое бином Ньютона, я вот просто так вряд ли вам легко отвечу. Но есть замечательная вещь, как OK Google. Соответственно, посмотрев информацию там, ее проанализировав, сопоставив, я могу это объяснить. И критическое мышление руководителя — это не только умение работать с информацией, но и умение эту информацию преподнести в том контексте, в котором другие поймут. Это же тоже уметь перевести с русского на русский. Я по этому поводу вспоминаю четверостишие Омара Хайама: «Чтобы разобраться в истинном и ложном, нам забывать не следует о том, что мастер просто говорит о сложном, а подмастерье сложно о простом». Это тоже элементы критического мышления. На третьем месте стоит компетенция креативности. Креативность не как создание кардинально чего-то нового, а как умение уйти от шаблонных стереотипов. Многие знания позволяют нам выполнять легко какие-то действия. Но когда человек знает много, у него возникает опасность попасть под некие стереотипы. То есть я знаю, что это так. И креативность позволяет, зная много, находить какие-то новые варианты решения. Мне очень нравится цитата Татьяны Черниговской, как она рассуждает, правильно ли мы учим детей. Так вот, у нее основная мысль такова, что не надо как раз учить чему-то много. Надо учить детей тому, чтобы они создавали что-то новое. Говорит как раз о том, что попробуйте сейчас к ЕГЭ привлечь того же Пушкина, Ньютона, Нильса Бора. Они же не сдадут сейчас ЕГЭ на те баллы, по которым школьники могут поступить в институт. У них будет явно балл ниже минимума. Но при этом именно они оставили свой след в истории, благодаря тому, что смогли уйти от шаблонов стереотипов. Новое — это уход от шаблонного мышления, и это креативность. Следующие ключевые компетенции руководителей, которые также значимы в позитивном контексте, — это управление людьми. Управление людьми не в плане выстраивания процесса управления, как это классически понимается. Считается, что к 2020-му году работники разделятся на две большие группы. Это работники-роботы, то есть которым нужно четко ставить задачу. И работники, которые обладают как раз креативностью, умением мыслить. И в этом случае от руководителя требуется умение, во-первых, четко расставить сотрудников по определенным обязанностям. Если это сотрудник-исполнитель, соответственно, он находится на определенной должности. Если это содержательная деятельность, тогда туда нужно ставить сотрудника, умеющего эту содержательную деятельность выстраивать. Я по этому поводу вспоминаю обращение руководителей ко мне как психологу с тем, что, Елена, подскажите, что с этим делать, не очень понятно. Когда сталкиваешься с сотрудником, даешь ему какую-то задачу и понимаешь, что он выполняет задачу буквально. И таких людей становится все больше и больше. Например, как-то одна из руководителей юридического отдела попросила сотрудника, юриста, человека, который пришел в компанию только-только, он еще молодой, много чего не знает, она его просто попросила выполнить очень простую задачу: подписать конверты и отправить протоколы проверки. Точнее, подписать конверты, вложить туда протоколы проверок, их заклеить. И показала, как это нужно делать: берешь протокол, берешь конверт. Здесь на конверте смотришь: протокол, фамилия, имя, отчество — Иванов Иван Иванович. И кому: пишешь Иванов Иван Иванович. И там, где адрес, пишешь адрес. Понятно? Да, понятно, все нормально. Простая деятельность. Через какое-то время сотрудник отчитался: да, я все сделал, я все подписал, я все заклеил. Молодец, классно. Когда она проверила все конверты, выяснилось, что все 20 конвертов были подписаны, как вы думаете, каким образом? Иванов Иван Иванович и один и тот же адрес. Когда она спросила, почему ты так сделал, они что у тебя все одни? Или у тебя все 20 протоколов на одного человека? Ну как, вы же сами сказали, вот именно так подписать. Понимаете, вот такая категория сотрудников появляется все чаще и чаще. В чем здесь проблема? Не в самом сотруднике, а в постановке задачи. Задачи подумать не было, как это ни страшно и печально звучит. Так вот, управление людьми в этом случае к руководителю предъявляет требование понимать, как какому сотруднику ставить задачу. Но попробуйте применить этот метод к человеку, который ориентирован на содержание, который творческий. Он просто скажет: что вы меня по мелочам контролируете. Я знаю как. Поставьте результат и время, все будет выполнено нормально. Будет выполнено все отлично. Следующая компетенция — это навыки координации и взаимодействия. Они основаны как раз на коммуникативной функции. То есть для руководителя важно скоординировать деятельность и обеспечить такое взаимодействие внутри компании, чтобы люди, даже если это конкурентная среда, не друг другу вредили, а вместе добивались результата. Согласитесь, это высший пилотаж, потому что очень часто методы агрессивного менеджмента, которые часто используются в России, они основаны как раз на том, что столкнуть лбами друг с другом людей и на основе этого достигать какого-то результата. Я помню, как у меня однажды один из руководителей говорил, что в результате тренинга, на котором говорили, что если вы хотите управлять людьми, сделайте следующее: вызываете Иван Ивановича, говорите ему о том, что Мария Ивановна о вас говорила так-то и так-то. Потом вызываете Марию Ивановну, говорите, что Иван Иванович о вас так плохо отзывался. И соответственно, потом в дальнейшем наблюдаете, как они между собой выясняют отношения. При этом, согласитесь, как метод управления, очень странный. То есть деятельность людей переходит от содержания результата к взаимоотношению друг с другом. Зато руководителю, который не очень компетентный, хорошо: это отвлекает внимание от самого руководителя. Навыки координации взаимодействия — ключевая компетенция, позволяющая выстроить отношения в конкурентной среде, отношения в духе сотрудничества. Эмоциональный интеллект. Интересно то, что два года назад, когда прописывался список ключевых компетенций, эмоциональный интеллект не являлся в десятке значимых компетенций. Сегодня это одна из значимых компетенций. Я периодически провожу исследования по психологическим факторам эффективности и успешности, и успешности в том числе и руководителей. И интересно то, что составляющие эмоционального интеллекта показывают очень сильные корреляции с успешностью руководителей. Следующей компетенцией является суждение и принятие решения. Причем здесь значимым является качество и скорость. По этому поводу вспоминается фраза из «Алисы в стране чудес», что чтобы оставаться на месте, надо очень-очень быстро идти. Чтобы хотя бы оставаться на месте. А чтобы куда-то попасть, надо идти в два раза быстрее. На самом деле, наверное, к этой фразе сейчас хочется добавить следующее: может быть, не быстрее, это традиционный менеджмент, а немножко в другом направлении. Немножко иначе, не так, как все. И тогда мы быстрее куда-то придем. Клентоориентированность — ориентация на клиента как на значимого партнера именно. Умение вести переговоры — это девятая компетенция, хотя сейчас она стоит на более высокой позиции. И когнитивная гибкость, связанная с обилием информации. Основные ключевые компетенции руководителя к 2020-му году. [БЕЗ_ЗВУКА]
