Говоря о человеческом факторе в инновационных программах, мы прежде всего обращаем внимание на менеджмент программы, от образа действий которого зависит очень многое. Есть разные взгляды на то, какие факторы являются наиболее значимыми для эффективности управления, и с некоторыми из этих взглядов мы с вами сейчас познакомимся. Прежде всего, американская модель, в которой основным условием эффективного управления считается компетентность проектного менеджера, с этим нельзя не согласиться. И дополняется это способностью руководителей разных уровней находить компромиссы, сглаживать конфликты, и что еще очень важно — делегировать полномочия на уровни нижестоящие, поскольку в сложных программах, в комплексных проектах в одних руках сосредоточить все компетенции, которые необходимы для управления, просто невозможно. В европейской модели подходы немного другие. Здесь большое внимание уделяется положительному настрою руководителя проекта, безусловно, доверию к подчиненным, интересу к общему делу. То есть такой общей установке на успех. И не менее важным здесь является удачно, правильно определенный стиль управления и коммуникаций, который в частности требует ослабить бюрократическое воздействие на подчиненных, не требовать от них излишней отчетности, не вмешиваться серьезно в их дела. Нас сегодня в большей степени интересует японская модель, поскольку мы занимаемся японскими подходами, японским стандартом в управлении программами. И здесь взгляд, в общем, серьезно отличается и от американской, и от европейской модели. Здесь основное внимание уделяется единству команды, развитию в ней гармоничных взаимоотношений, и в общем, подход к команде, как к семье. И именно как семья работает эта команда, где недостатки одних компенсируются достоинствами других, в частности и при принятии решений как содержательных, так и управленческих. Второй момент, на который обращают внимание в японской модели менеджмента — это эстетика, образованность, этика, социальная ответственность. В общем, то, что характеризует настоящего гражданина. И наконец, что немаловажно — это гарантированная занятость. Все участники проекта понимают, что они заняты в этом проекте. Когда проект закончится, они будут заняты в каком-то другом проекте или на какой-то другой работе. Но вот эта гарантия их занятости, она порождает в них доверие к фирме, доверие к руководству фирмы, и это становится условием серьезного, грамотного и осознанного подхода к решению стратегических задач. Если перейти от стиля менеджмента к конкретным требованиям к профессионалам, то здесь очень интересно то, как формулируются эти требования в японском стандарте. Во-первых, «профессионалы, достигающие своих целей». Вот сама по себе эта формулировка ко многому обязывает. Это не просто люди, которые знают и умеют, это люди, которые применяют свои знания, применяют свои умения для того, чтобы цель была достигнута. Они стремятся к достижению цели. Теперь немножко, если говорить более конкретно, то эти люди способны смотреть на проблему более глобально и видеть более широкие горизонты, чем те конкретные задачи, которые стоят перед ними в проекте. Они способны управлять созданием видения проекта, они способны управлять планированием, они способны управлять структурированием программы, то есть такой взгляд сверху на то, что происходит в программе. Они работают над модернизацией и решением комплексных проблем и способны превращать проблемы в сценарии решений. То есть мало того, что они способны формулировать проблему, они видят различные варианты решения этих проблем и могут оценить степень реализуемости этих сценариев. Наконец, они готовы и способны создавать механизмы реализации сценариев, то есть переходить к конкретным действиям, переходить в конкретным управленческих решениям и оценивать возникающие при этом содержательные решения. Если говорить об их качествах как профессионалов, то здесь как раз и возникает то, что в первую очередь требуется для реализации инновационных программ: стремление создавать ценности, профессиональный образ мышления, способность мыслить глобально с высоты птичьего полета, обширная личная база знаний, и конечно, критическое мышление и способность к анализу и синтезу. Вот эти качества, эти требования были положены в основу системы сертификации, которая является приложением к этому стандарту, Японские специалисты по управлению проектами, японские менеджеры проектов, проходят специализированную сертификацию. Она не такая, как во всем мире. Там выделено десять критериев, по которым оцениваются профессионалы, достигающие своих целей. Эти критерии в достаточно большой степени пересекаются с критериями международной ассоциации управления проектами, с критериями Американского института управления проектами. Но есть некоторые вещи, на которых мне хотелось бы остановиться более подробно, потому что, во-первых, в японском стандарте это появилось впервые. А во-вторых, далеко не все другие системы сертификации и не в полной мере догнали их в части этих положений, этих критериев. Таких критериев три: критерий целостного мышления, критерий стратегического мышления и критерий интегративного мышления. Собственно то, что характеризует менеджера именно как управленца в области реализации инновационных программ. Есть и другие критерии, но они более традиционные, как я уже сказал. Это лидерство, способность к планированию, способность к реализации, способность к координации, навык работы с персоналом и так далее, и так далее. Но вот на первых трех мне хотелось бы остановиться более подробно. Итак, целостное мышление, или holistic thinking, как это звучит по-английски, — способность воспринимать миссию программы, определять источники ценности для заказчика и предлагать решения по созданию ценности. Как понять, к чему должен быть готов, на что должен быть способен руководитель программы? Здесь, формируя перечень основных вопросов к руководителю проекта и к руководителю программы, мы должны опираться на те конкретные требования, на те конкретные положения, которые зафиксированы в стандарте P2M. Во-первых, конечно, кто является владельцем миссии программы у заказчика? Как сбалансировать разнообразие интересов заинтересованных сторон? Какие стратегические преимущества предоставляет программа заказчику? Как структурировать целевые проблемы? Чем обусловлены заданные сроки? И так далее и так далее. Таких вопросов может быть достаточно много, и все они вытекают непосредственно из требований стандарта. Подбирая человека на эту позицию, мы должны задавать ему эти вопросы, если речь идет о конкретной программе. Или спрашивать его о том, как он будет действовать, для того чтобы в самом начале программы ответы на эти вопросы появились. Стратегическое мышление — способность воспринимать стратегические элементы программы и определять их приоритеты. Точно так же напрямую из стандарта могут быть выведены несколько вопросов, которые мы должны задать руководителю проекта. Какие виды ценности для заказчика создаются в программе? Как измерить создаваемую ценность? Как построить логику перехода от миссии и цели к конкретным результатам? Какой сценарий реализации программы является оптимальным, и как мы можем это оценить? Какие сценарии можно рассматривать в качестве альтернативных, и почему мы не приняли их изначально в качестве базовых? Точно так же при обсуждении различных угроз, которые могут возникать в программе, мы должны задавать вопросы руководителю проекта: почему возникли эти иски? Почему случились эти проблемы? Были ли ответы на эти вопросы в самом начале программы? А если ответы на эти вопросы были, можно ли было предотвратить возникновение кризиса в программе? Ну и наконец, третий критерий — критерий интегративного мышления, который рассматривается как способность поддерживать ценность программы для заказчика в условиях изменяющегося окружения. Каковы взаимосвязи между проектами программы? Каково взаимовлияние проектов? Какие изменения могут повлиять на восприятие заказчиком ценности программы? Можно ли и как использовать промежуточные результаты программы, продукты, знания, для того чтобы максимизировать, растянуть ценность программы. Таких вопросов тоже может появиться достаточно много. Собственно, на этом мне хотелось бы завершить наше обсуждение вопросов, связанных с созданием и развитием инновационной среды предприятия. Мы изучили внутреннюю среду предприятия, мы изучили внешнюю инновационную среду предприятия, мы изучили принципы организации работы сообщества инновационной программы, познакомились с требованиями к профессиональным менеджерам инновационных программ. И последний вопрос, который у нас остался и который мне хотелось бы обсудить в рамках нашего курса на следующей нашей встрече, это то, как изученные нами механизмы внедряются и развиваются на практике.
