Как я уже говорил, сложность и масштаб задачи создания сообщества крупной серьезной программы достаточно велик. Но, тем не менее, это вполне разрешимая задача, хотя надо готовиться к длительной, серьезной и достаточно недешевой работе. В качестве примера хочу рассмотреть сеть распространения знаний по управлению инфраструктурными мегапроектами Европейского союза. Сеть называется NETLIPSE — Large Infrastructure Projects, и проект развивается уже более десяти лет. Десять лет ему исполнилось в этом году, и в своей первой фазе он начал развиваться как чисто исследовательский проект. Он финансировался в рамках 6-й Европейской программы, и основные работы, проводимые в этот период, — а период был достаточно длительный 2006–2008 год, три года,— основные работы были связаны с проведением исследований 15 проектов, попадающих в эту группу, 15 крупных мегапроектов в области создания европейской инфраструктуры. Вторая фаза — это было уже собственно создание сети знаний, это заняло еще 2,5 года, с 2008 по 2010 год. Основные работы, которые были здесь проведены, это создание механизмов асессмента, то есть экспертизы, оценки того, что происходит в крупных международных проектах; и формирование глобального паневропейского сообщества. И наконец, третья фаза — фаза, когда эта идея захватила умы, захватила всю Европу, здесь началась глобальная экспансия этих идей. Были проведены совместные исследования, новые продукты и услуги начали разрабатываться, предоставляемые этим сообществом. Финансирование со стороны 6-й программы Европейской было закончено, теперь это практически стало самофинансируемой организацией, и она обрела, в общем, достаточно серьезную организационную форму. Вы видите, что здесь есть управляющий совет, есть консультативный совет. В состав этих советов вошли представители 16 государств, и в общем, система работает, сообщество работает и оказывает, на самом деле, серьезную поддержку проектам, которые реализуются сегодня в Европе в части развития инфраструктуры. Пример, как это работает: основная, первоначальная идея была в создании инструмента асессмента, и вот, собственно, об этом инструменте я и хочу несколько слов сказать. Задача асессоров — провести оценку того, что происходит в проекте. Оценка может быть предварительной, оценка может быть по завершению проекта. Безусловно, в ходе проекта асессор выполняет постоянный мониторинг и бенчмаркинг, сравнивая то, что происходит в проекте, с лучшими практиками. Но самое важное, что асессоры дают советы по улучшению того, что происходит в проекте. Области асессмента самые разные, поскольку это мегапроекты, проекты инфраструктурные. Здесь затрагивается и политический аспект, и содержательный аспект, и аспект целей полагания, связи, заинтересованные стороны, деньги, правовой аспект. В общем, всё то, что может прийти в голову при реализации таких проектов. Особое внимание уделяется организационному аспекту, менеджменту, контрактингу и, конечно же, рискам, конечно же, неопределенности, которые возникают в этом проекте. Асессоры, которые являются основными участниками этого процесса, готовятся по специальным программам, сертифицируются и являются, на самом деле, высочайшими профессионалами в области подобных проектов. Механизм функционирования экспертного сообщества тоже достаточно своеобразен, хотя сегодня это кажется наиболее естественной формой. Образовано около десятка различных групп по интересам. Эти группы связаны между собой. Группы по интересам — это области, в которых специализируются эксперты этого сообщества. Они создают новые знания, создают новые подходы, и этими подходами потом начинают пользоваться те самые асессоры, которые проводят работу с конкретными проектами. Это большая увлекательная работа, люди там работают очень увлеченные. Не могу сказать точно, с какого года, но уже несколько лет издается регулярный журнал этого сообщества, издается он два раза в год, и все лучшие практики, все лучшие идеи, все те уроки, которые были извлечены из работы асессоров, публикуются в этом журнале. Второй кейс. Это уже кейс российский, кейс «Технологические платформы». С 2010 года в России функционирует этот инструмент — технологическая платформа как механизм объединения усилий наиболее значимых и заинтересованных сторон с целью выработки и реализации долгосрочных приоритетов в масштабе целых отраслей, в масштабе широких секторов экономики. Кто является этими заинтересованными сторонами? Государство, бизнес, наука — вот три основных участника технологических платформ, три основные категории участников. Здесь есть достаточно хорошо проработанная нормативная база, проработанная на уровне поручений Президента, на уровне Правительства, и эти документы определяют перечень технологических платформ. Их более десятка — там есть и медицина, и биотехнологии, и информационно-коммуникационные технологии, и фотоника, авиакосмические технологии, ядерные и так далее и так далее. Их больше десятка, как я уже сказал. Короткая иллюстрация на примере технологической платформы «Медицина будущего». Как определяется и как работает технологическая платформа? В самом начале работы этой платформы были сформулированы основные продукты, то, ради чего работает эта платформа. Это и новые приборы, это и новые технологии, это новые медицинские материалы. И «новые» в прямом смысле этого слова, это то, чего до сих пор не существовало, то, что находится на самом острие науки. С точки зрения технологий, которые используются для создания этих конечных продуктов, определены несколько основных направлений: геномные, биоинформационные технологии, клеточные технологии и так далее и так далее. Определен также рамочный состав участников технологической платформы, и науку представляют высшие учебные заведения, университеты, научно-исследовательские институты, исследовательские центры. Государство представлено Минобрнауки, Минздравом, Минпромторгом, Минэкономразвития — всеми теми федеральными органами, которые реально работают в области... связаны с исследованиями в области медицины. Сюда же вовлекаются государственные корпорации «Ростехнологии», «Росатом». Не закрыта дорога и для других бизнес-партнеров, их, на самом деле, достаточно много. И вот это обилие задач, обилие участников, обилие используемых технологий привело к необходимости создания, к формализации организационной системы, которая позволила бы качественно и эффективно управлять работой этой платформы. На самом деле, здесь тот же путь, который мы видели в сообществе NETLIPSE, которое начиналось исключительно как научная работа, а в результате была создана четко работающая организация с выстроенной организационной системой. Такую же точно эволюцию прошла и технологическая платформа «Медицина будущего». Сформирована структура: здесь есть наблюдательный совет, который проводит экспертизу и оценку деятельности технологической платформы; есть руководящий комитет, в задачу которого входит стратегическое управление и планирование на горизонте от одного до трех лет; здесь же и конкретные рабочие группы, в которые вовлечены научно-технические советы, некоммерческие партнерства, консорциумы, которые, собственно, и исполняют конкретные мероприятия технологческой дорожной карты. Механизмы, подобные тем, которые мы рассмотрели, подобные NETLIPSE, технологическим платформам, позволяют действительно объединять широкий спектр знаний, умений, усилий многих организаций для решения задач, с которыми в одиночку справиться абсолютно невозможно. Но не нужно при этом забывать, что сообщество, этот коллективный разум программы состоит все-таки из людей. И именно от того, кого нам удалось привлечь к работе над программой, зависит в конечном итоге ее общий успех. Человеческому фактору в управлении инновационными программами и будет посвящена наша следующая встреча.
