Тема нашей очередной встречи — это переход от высокоуровневых формулировок миссии к более детальному описанию того, что предстоит сделать в рамках инновационной программы. Этот этап называется «профилирование миссии», и, собственно, сам термин говорит о том, что мы выделим несколько ключевых элементов в миссии и в программе и опишем их в формате миссии программы. Я уже говорил о том, что есть одна принципиально важная фигура в программе — фигура, которая называется «владелец миссии», от которого во многом зависит успешность выполнения программы: от его воли, от его настойчивости, от его желания довести эту программу до конца. И вопрос, на который мы должны ответить, профилируя миссию: кто же является реальным владельцем миссии? Кто формулирует те задачи, ради которых затевается эта программа. Вопросов, на самом деле, на первом этапе формулирования миссии несколько, и вслед за тем, как мы определяем, кто является реальным владельцем миссии, мы должны ответить и на другие вопросы. Есть и другие заинтересованные стороны в программе, и мы должны понимать, кто эти заинтересованные стороны, каковы их интересы и как мы будем достигать баланса этих интересов. Нам нужны ресурсы, нам нужны знания, нам нужны денежные ресурсы для реализации программы, но за все надо платить, и вопрос, как мы будем сочетать, как мы будем балансировать интересы различных заинтересованных сторон, является вторым по важности при профилировании миссии. Дальше возникает необходимость уже более четкой и более строгой формулировки того, что же будет сделано в программе, в чем ценность, которую мы создаем в рамках этой программы, какие стратегические преимущества предоставит программа заинтересованным сторонам. Я уже говорил о том, что любая программа по стандарту P2M начинается с формулирования проблем, и в чем эти целевые проблемы, как они структурированы, в чем источники этих проблем и какие варианты решения этих проблем — это тоже один из элементов профилирования миссии, тоже то, что должно быть описано в рамках миссии программы. Следующий вопрос и целая группа вопросов — они, на самом деле, уже носят более технический, более конкретный характер. И пришло время уже поговорить о сроках, но рано говорить о том, когда будут решаться конкретные задачи. Пока мы можем говорить только о стратегическом взгляде на сроки реализации программы. Когда мы должны получить результат, когда мы должны выпустить этот результат на рынок, когда мы должны создать актив с точки зрения стратегических целей нашей компании? Чем обоснованы именно эти сроки: когда мы должны начать программу и когда мы должны ее закончить? Дальше возникает вопрос, связанный с тем самым многообразием контекста, с многообразием знаний, навыков, опыта, техник и технологий, вовлекаемых в проект. Какими методами мы будем реализовывать программу, как мы будем продвигаться к реализации миссии — это тоже должно быть определено уже на этом этапе. Какие будут использоваться инженерные приложения, какие будут использоваться системные и движущие силы, откуда мы будем брать финансирование для нашей программы? Какие методы управления мы будем привлекать? Может быть, нам понадобятся какие-то специальные ресурсы? Все это должно быть отражено в верхнеуровневой формулировке миссии. Ну и наконец, окружение программы, окружение внешнее, окружение внутреннее, соотношение сил, политика, экономика, взгляд на мир, те конкретные ресурсы, которые мы будем использовать в нашей программе — также должно быть отражено в миссии программы. Стандарт P2M дает несколько совершенно конкретных рекомендаций, как продвигаться по пути профилирования миссии. Первым этапом нам предлагают, на первом этапе нам предлагают провести контекстный анализ миссии. Контекстный анализ — это осмысление, анализ, интерпретация и представление картины мира, пусть не всего мира, пусть того мира, который сосредоточен в рамках нашей программы, того кусочка мира, который охватывается нашей программой. Но мы должны достаточно четко представить себе, что в этом мире, или мирке, происходит, как связаны те элементы, которые будут затронуты нашей программой. И еще раз возвращаюсь к вопросу метафорического что ли представления того, что происходит в программе — это очень важно, и этому уделяется большое внимание. Элементов много, элементы могут быть достаточно детально прописаны, но общая картина должна быть обозрима. Мы должны одним взглядом — то, что называется «большая картинка» — представить себе все, что происходит в программе. Контекстный анализ как раз и позволяет строить такие картины. В стандарте P2M приводится несколько совершенно конкретных примеров, и эти примеры я хочу кратко прокомментировать на нашей сегодняшней встрече. Пример с таким очень характерным названием программы: «Программа возрождения и преодоления кризиса в управлении». Миссия такой программы была сформулирована одним из автомобильных гигантов Японии. Конкретное название компании не называется в стандарте, но по некоторым признакам можно догадаться, что это за компания. И в рамках миссии были заданы такие ключевые ориентиры, как выживание организации, восстановление доверия клиентов, обновление системы коммуникации с клиентами, восстановление доходности, в конце концов, создание основы для будущего роста. Вот, все выглядит достаточно разумно, но и как-то уж очень глобально. Все-таки как же, за счет чего мы будем достигать этих целей, которые сформулированы вот на таком глобальном уровне? Предлагается очень простой и многим из вас, наверное, знакомый подход, знакомая техника — то, что называется мозговой штурм, или brainstorming по-английски, когда вместе на какой-то достаточно продолжительный промежуток времени — это может быть несколько часов, это может быть несколько дней — собираются вместе все основные представители творческой, может быть, бизнес-, менеджерской элиты компании, начиная от собственников, кончая ведущими специалистами, и вместе обсуждают, что и как сделать, для того чтобы реализовать миссию программы. Что и как выглядит достаточно обобщенно, тоже достаточно обобщенно, но уже гораздо более конкретно, чем те фразы, которые я произнес вот несколько минут назад. Ну например, что и как сделать? Сократить мощность, сократить производственные мощности. А за счет чего? И возникает идея, что компания в последние десятилетия много внимания, много ресурсов тратила на проведение космических исследований, исследований в космической области. Где автомобили, и где космические исследования? Сегодня на фоне кризиса, возможно, будет правильным решением сократить эту программу, а может быть, совсем ее исключить. Это позволит высвободить нам ресурсы, позволит сконцентрироваться на нашей ключевой задаче — мы же производители автомобилей. И так далее — этот список достаточно большой, в стандарте приведено полдюжины подобных решений — решений, которые были сгенерированы в рамках мозгового штурма. Но мало просто предложить решение, нужно еще и дать ему какую-то предварительную оценку. И эта предварительная оценка дается по некоторым целевым параметрам, которые мы все вместе в рамках этого мозгового штурма выработали, для того чтобы оценить приемлемость, неприемлемость, значимость предлагаемых решений. Такие параметры могут быть разными — например, прибыльность, влияние этого проекта на прибыльность нашей компании, влияние этого проекта на потенциал роста, на долю рынка, с одной стороны. С другой стороны, насколько этот проект будет рискованный для нас? Сможем ли мы довести его до конца? Сможем ли мы адаптироваться к окружению компании? Вот такие параметры. Это всего лишь примеры, таких параметров может быть больше, они могут быть другими. Но, с другой стороны, их тоже не должно быть очень много, потому что в рамках вот такого краткосрочного эпизода мы не можем достаточно детально и точно оценить то, как влияет проект на нашу компанию. Должны быть выделены какие-то основные параметры, и с точки зрения именно этих параметров проведена оценка. Тот пример, о котором я говорил — сократить мощности, сократить производственные мощности, — получил разные оценки по этим параметрам. С точки зрения прибыльности, рисков и адаптации к окружению он получил высшие баллы. Действительно, ликвидация космических исследований позволит и сократить издержки, что повлияет на прибыльность, и рисков здесь нет никаких, уж по крайней мере технических, и адаптация к внешнему окружению, характеризующаяся серьезными экономическими проблемами, — с этой точки зрения эта идея отличная. Но с другой стороны, как только мы избавляемся — в кавычках — от космических исследований, мы теряем долю рынка просто потому, что мы перестанем быть интересными значительной части наших постоянных потребителей, с одной стороны. С другой стороны, ведь мы же результаты этих исследований немедленно и непосредственно вкладывали в наши продукты. Потенциал роста, таким образом, компании существенно снизится. Таким образом, по этим двум параметрам проект получил отрицательные оценки, неудовлетворительные. Как это повлияло на дальнейшую судьбу программы, мы увидим на следующем этапе профилирования миссии — этап, который называется «устранение разрывов». Мы затронули пока только самую верхушку стратегии реализации программы, мы пока только определили, какие возможные направления, какие направления могут быть предложены к реализации в рамках данной программы. А нам надо дойти до совершенно конкретных задач, до конкретных задач и конкретных результатов. Сделать это можно, только преодолевая вот этот вот большой, серьезный разрыв, формулируя последовательно иерархию целей, цели разбивая на подцели, подцели могут быть уже представлены в виде некой совокупности проектов. Но и этого еще недостаточно, мы должны перейти к конкретным задачам, решаемых в рамках этих проектов и к конкретным результатам, которые мы собираемся достигнуть. И вот здесь интересная метаморфоза, которая произошла с проектом сокращения мощностей. Проект ликвидирован не был, он был оставлен в рамках этой программы, но содержание его радикальным образом изменилось. Компания решила не отказываться от космических исследований — жалко терять рынок, жалко терять действительно инновационные конкурентные преимущества. Немыслимо его потерять, после того как столько было вложено и такие успехи были достигнуты, но тем не менее экономить надо. И проекты, и задачи были предложены другие — они локальные, они не такие грандиозные, не меняющие столь серьезно бизнеса компании. Но тем не менее они позволили достичь серьезного эффекта с точки зрения экономии ресурсов. Выглядит очень так приземленно — снижение доли резервного оборудования и снижение избытка трудовых ресурсов. Казалось бы, понятные задачи, но об этом никто не задумывался, когда бизнес был на подъеме, когда не было нужды экономить. И по инерции эти избытки, этот жирок лишний сохранялся и на фоне кризиса. Теперь пришло осознание, что от этого необходимо избавиться. Метафора, которая возникает здесь — это такое, может быть, достаточно традиционное дерево, дерево целей, дерево целей и результатов. Но тем не менее такое дерево должно быть построено. Если мы не имеем такого дерева, мы не понимаем, как перейти от формулировок высокого уровня к конкретным задачам и результатам. Пока мы с вами всего лишь нарисовали идею в виде вот такого метафорического дерева. Но возникает следующий вопрос, вопрос: все-таки мы разбили нашу программу на задачи, мы сделали предварительное объединение этих задач в проекты, но сама техника соединения задач в проекты, и сама логика причинно-следственных связей между проектами, и выстраивание цепочек проектов — она нами еще никак не затронута. Собственно, к этому вопросу мы с вами и перейдем, но рассмотрим этот вопрос мы на нашей следующей встрече.
