Тема нашей сегодняшней встречи — миссия программы. Мы поговорим о том, что такое миссия, мы поговорим о том, как эту миссию можно определить, и наметим основные шаги по определению и профилированию миссии. Миссия программы, если дать по возможности строгое определение миссии программы, это представление идеального состояния и результатов, которые ожидают заинтересованные стороны в результате реализации программы. Идеальное состояние. Вообще, в традиции японских менеджеров рассматривать любой проект, любую программу как попытку решить сложную задачу или совокупность сложных задач. Сначала есть задача, сначала есть проблема. Это начальное состояние, в котором находится наша организация, в котором находится... состояние, в котором находится наша организация. Есть идеальное состояние, к которому мы хотели бы прийти, ну или по крайней мере наше представление об этом идеальном состоянии. В самом простом виде программа представляет собой цепочку проектов, которые, последовательно решая те или иные проблемы, переводят нас из состояния текущего в состояние конечное. Ну это, конечно, всё достаточно просто, и тем не менее отражает взгляд стандарта P2M на то, как выстраивается миссия программы. Итак, миссия — это представление об идеальном состоянии нашей компании по результатам реализации программы. И прежде всего, конечно, мы должны сформулировать эту миссию, сформулировать, что же мы видим в качестве этого идеального состояния. Формулировка миссии — это первый шаг. Как правило, это достаточно высокого уровня тезис, который необходимо последовательно раскрыть и привести его к более конкретным и к более детально проработанным формулировкам. Для этого есть специальные техники. Они называются контекстный анализ. Они называются профилирование миссии. И об этом мы с вами поговорим достаточно подробно. В рамках программы нужно думать о том, как будут решаться взаимосвязанные задачи. Самая простая логика, о которой я уже сказал, — это цепочка проектов, последовательно решаемых задач. Но в жизни всё оказывается гораздо сложнее, и для того чтобы сформулировать логику реализации программы, мы должны предложить различные сценарии. Эти сценарии могут решать задачи последовательно, параллельно, даже циклично. Всё это укладывается в так называемую технику сценарного планирования, которую стандарт P2M заимствовал из дисциплины стратегического менеджмента. Ну, а как только мы начинаем формулировать сценарий, у нас сразу возникают альтернативы. Можно пойти этим путём, можно пойти немножко иным путём, можно избрать принципиально другой подход в принципе. Таким образом, возникают альтернативные сценарии, возникает необходимость оценки этих альтернатив, выбор приоритетного, базового сценария, и, собственно, запуск программы, в которую войдут как минимум те проекты, которые лежат на базовом сценарии. Первым шагом, таким образом, является формулирование миссии. И здесь мы сталкиваемся с необходимостью хотя бы предварительно сказать, о чём же будет наша программа. Но не только о чём, но и как она будет выполняться. Что может повлиять на её выполнение. Ещё раз повторю, что здесь речь идёт только о базовых пока идеях, о базовых принципах. И первое, что мы должны сделать здесь, это определить владельца миссии. Как правило, это одно из первых лиц организации, это, возможно, собственник, который осознал необходимость увеличения ценности организации через реализацию, внедрение инноваций в той или иной области. Инновации бывают разные, мы об этом с вами говорили уже, но какие именно инновации потребуются здесь и сейчас, определяет как раз владелец миссии. Но не только он сам, а с привлечением своих помощников, своих советников, с привлечением ключевых специалистов организации. И тем не менее, роль владельца миссии является ключевой. Если у программы не будет поддержки первых лиц, мы увидим это чуть позже, нельзя сказать, что она обречена на неудачу, но вероятность её успешного выполнения будет намного ниже. Как только мы задумываемся о том, ради чего мы собираемся реализовать программу, мы должны посмотреть на причины и потребности в инновациях. Откуда возникает потребность в инновациях? Собственно, это и есть первый шаг. Мы должны проанализировать состояние компании, состояние внутренней среды компании, окружение компании и, исходя из этого, осознать, в чём же проблемы нашей компании и почему они возникают. Здесь можно говорить об ужесточающейся конкуренции, о конкуренции глобальной, когда мы конкурируем не только с компаниями в нашей стране и резидентами нашей страны, но и с компаниями глобальными мировыми. Речь может идти об устаревании продуктов или услуг, что разрушает на самом деле наш бизнес, что разрушает систему корпоративных ценностей. Здесь может идти речь об изменениях на рынке, об изменениях в обществе, когда потребность в тех или иных продуктах или услугах либо отпадает вообще, либо переходит в какое-то иное качество. И всё это требует гибкого ответа организации так же, как и изменения, как я уже сказал, и внутренней и внешней среды, внешнего и внутреннего окружения нашей компании. Всё это может выражаться в явных каких-то внутренних потребностях. Эти потребности могут назреть и выражаться явно через какие-то очевидные признаки: падение продаж, падение прибыли, а может быть, это гораздо менее явные симптомы, которые надо улавливать. И чем раньше мы эти симптомы уловим, тем больше у нас шансов выйти из этой ситуации с минимальными потерями, и, может быть, наоборот, даже с какими-то серьёзными успехами и преимуществами перед конкурентами. Какие акценты должны быть поставлены в предварительной формулировке миссии? Они традиционны. Мы на прошлой встрече о них говорили. Это, собственно, основные характеристики программы. Должно быть понятно, собственно, в каком окружении мы работаем и какие элементы этого окружения являются для нас значимыми. Мы говорили о том, что это могут быть политические, экономические, социальные, технические, этические аспекты. Всё это мы должны учесть на начальных этапах формулировки миссии. Второй элемент, на который надо обращать внимание, это расширяемость программы. Программа и всегда и сама по себе, как правило, выглядит достаточно сложным образованием, в которое вовлечены различные элементы, различные сферы, различные структуры. Но надо отдавать себе отчёт в том, что это не будет постоянным, не будет раз и навсегда зафиксированным в начальной точке определения миссии программы. Мы должны заложить изначально те инструменты, которые позволят нам отслеживать эти изменения, отслеживать изменения уже на фазах реализации программы и учитывать это изменение контекста. Третий элемент, о котором мы говорили на прошлой нашей встрече, сложность программы — это вовлечение различных инженерных, технических и других дисциплин, которые необходимо соединять вместе в рамках реализации программы. Это наложит серьёзный отпечаток на исполнителей программы, на тех, кого мы будем вовлекать, на оргструктуры, на структуру управления, на взаимодействие участников программы. Вот такие вещи также необходимо учитывать. Ну и, конечно, высокий уровень неопределённости, риски программы, необходимость эти риски осмысливать, необходимость управлять этими рисками, возможно, создавать специализированные инструменты для управления рисками — также должны отражаться в предварительной миссии программы. Как только мы начинаем обсуждение миссии программы, мы сталкиваемся с тем самым ключевым понятием, которое внесено стандартом в определение проекта, с понятием ценности программы. Основные элементы, основные виды ценности мы с вами уже обозначили на прошлой нашей встрече. Это ценность материальных активов, ценность интеллектуальных активов, ценность владения для участников, то есть что получит, какую ценность получит каждый из участников проекта, и, наконец, интегративная ценность инноваций — ценность того, что даёт нам новая технология или новый продукт, обеспечивая конкурентное преимущество. Вот для каждого из этих основных видов ценности после того как определено, в чём же, собственно, эта ценность состоит, мы должны достаточно глубоко проработать этот вопрос. Ну, и здесь речь может идти о том, что является носителем этой ценности. Носителем может быть конкретный продукт, носителем ценности может быть изменённая технология или бизнес-процесс, носителем может быть новая бизнес-модель, новая бизнес-идея, как мы будем продавать этот продукт, как мы будем взаимодействовать с нашими партнёрами, как мы будем работать на рынке, как мы будем выстраивать отношения с конкурентами. Всё это может быть носителем того или иного вида ценности, создаваемого в рамках программы. Второй вопрос относится к тому, когда эта ценность осознаётся, когда эта ценность создаётся и как эта ценность меняется в ходе реализации проекта и после завершения этой программы. Здесь, конечно, нужно выделять три основных момента — это представление о ценности программы в начале, при её запуске, это начальная точка. Конечная точка — это когда программа завершена. Совпадает ли определение ценности в момент завершения программы с начальным моментом. Я говорил уже о том, что, скорее всего, это будет не так. Ощущение ценности, понимание ценности за такой длительный период в среднесрочной перспективе, как правило, меняется. И, безусловно, ценность программы надо отслеживать постоянно, на определенных этапах внутри программы. И для этого должны быть предусмотрены специальные инструменты, о которых мы тоже поговорим в рамках нашего курса. И, наконец, еще одна классификация ценностей, которую тоже важно отслеживать в ходе реализации программы. Это классификации по получателю выгод — кому какая ценность, кому какая выгода представляется в рамках этой программы. Это тоже один из важных вопросов. Ценность может представляться владельцу компании, ценность может представляться сервисным компаниям, которые возьмут на сопровождение продукт или новый актив для каких-то иных участников программы, для общества в конце концов, для всех тех, кто является заинтересованной стороной этой программы. Ну, а еще одним важнейшим элементом системы оценки ценности является собственно индикатор ценностей. Понятно, что мы не имеем право просто сформулировать, в чем состоит ценность этой программы, мы должны ее оценивать, мы должны ее отслеживать, а для этого нам нужны индикаторы, индикаторы, которые мы не просто продекларируем, а которые мы будем измерять по ходу всей программы как минимум в тех трех типах точек, о которых я сказал вот в предыдущем своем высказывании. Не буду лишний раз напоминать о том, какими характеристиками обладает ценность программы. Я уже третий раз возвращаюсь к этому вопросу, но это на самом деле не лишнее повторять. Ценность материальных активов, как основа для производства денежных потоков и других материальных выгод. Ценность интеллектуальных активов, которая является источником для создания новых ценностей и нового бизнеса, возможно. Ценность владения материальными или интеллектуальными активами, которые позволят использовать их с точки зрения имущественных или авторских прав. И, наконец, ценность инновации, дающая нам реальное, конкурентное преимущество перед другими участниками рынка. Важным понятием, которое вводит стандарт P2M, является понятие диверсификации ценности. Я назвал четыре вида ценности, но если говорить о конкретных элементах ценностей, то в каждой программе их может быть множество, их могут быть десятки. И хороший пример здесь один из флагманов японской индустрии — автомобильный гигант Toyota, в котором только 25 % добавленной стоимости создается производством новых автомобилей. Казалось бы, компания — производитель автомобилей, но всего лишь 25 % добавленной стоимости дают новые автомобили. Все остальное — это иные виды деятельности компании. Здесь и обслуживание автомобилей, и работа с подержанными автомобилями, аренда и лизинг автомобилей. Но это только ближний круг. На самом деле есть и более отдаленные от автомобилей продукты и услуги, которые представляет компания Toyota: и в области телекома, и в области IT, и в области кредитования, и в области оптимизации налогов, и в области страховки, и в снабжении автозапчастями. То есть всего более десятка различных видов создаваемой ценности. И об этом надо было думать, в какой-то момент об этом нужно было обязательно подумать, когда компания разрабатывала стратегию и реализовывала программу своего развития. И завершая этот фрагмент нашей работы, этой нашей с вами встречи, я хотел бы рассказать об индикаторах ценности. Это действительно является важнейшим элементом управления программой. Все должно быть измеримо, все, что нужно, должно быть измеримо. И здесь японцы последовали идее, идеологии сбалансированной системы показателей. Мы об этом говорили с вами на предыдущих встречах. Для меня вообще очень важно и интересно в стандарте P2M то, как наши японские коллеги, профессионалы в области управления проектами, заимствовали, интегрировали, преобразовали все те лучшие наработки, которые были достигнуты за последние 20–30 лет в западном менеджменте. В частности идея сбалансированной системы показателей, появившаяся в 90-е годы, разработанная американскими специалистами по менеджменту, нашла и прямое отражение в подходах японских специалистов, и вот такое видоизмененное, как то, что мы сегодня можем без преувеличения назвать program scorecard — карта показателей инновационной программы. Здесь семь групп показателей, в отличие от традиционной сбалансированной системы показателей, где их всего четыре. И это как раз очень легко объясняется, потому что слишком много вкладывается в эти программы, в инновационные программы. Слишком многое зависит на достаточно коротком горизонте — среднесрочный горизонт это не 20 лет, — от успеха их реализации. Я пройду по основным группам показателей. И начать я хочу с такой традиционной группы показателей, которая хорошо знакома многим специалистам по управлению проектами. Я думаю, что и в нашей сегодняшней аудитории такие тоже есть. Это показатели освоенного объема, показатели универсальные, показатели, которые позволяют оценивать текущий ход проекта, опираясь на объем запланированных и потраченных средств, с одной стороны. А с другой стороны, на объем запланированных и выполненных работ на текущий момент времени. Эти показатели позволяют не только оценить состояние проектов в рамках программы, но и спрогнозировать возможность успешного их завершения на таком достаточно коротком горизонте времени в рамках периода выполнения этого проекта. Традиционные показатели. И очень важно, что вот эта система показателей, которая выстроена в стандарте P2M, она дает полную вертикаль — от показателей, позволяющих оценить эффективность выполнения отдельного проекта, до показателей бизнеса. Мы последовательно пройдем по этим ступенькам. И вторая группа показателей, о которой я хочу сказать... На самом деле их две — это показатели, связанные с экологией и с этикой. В Японии к этому относятся очень внимательно, трепетно, я бы даже сказал. И в любую серьезную программу включают показатели того, насколько этот проект или эта программа негативно влияют на экологию, можно ли снизить ущерб или совсем избежать ущерба для экологии. И второй аспект — это этика, это соблюдение в программах и проектах социальных и корпоративных правил и норм, что тоже очень важно для японского менталитета, для японского общества. Следующая группа показателей — опять-таки таких групп две: это традиционные показатели, связанные с результатами выполнения проектов и программ. Ну, рассматривается это традиционно с двух точек зрения: это эффективность полученого результата и сам факт получения этого результата. То есть эффективность и результативность. И, наконец, последняя группа — туда тоже входят две категории показателей. В переводе на русский язык это звучит как надежность и согласованность, а по сути речь идет о двух категориях рисков, которые необходимо отслеживать на всем протяжении программы от самого ее начала до завершения. Речь идет о рисках управленческих, с одной стороны. Когда мы должны быть уверены в том, что всё, что происходит в проекте, находится под контролем; что стороны выполняют свои обязательства; что проекты и то, что происходит в проектах, является прозрачным для всех заинтересованных сторон, которые имеют на это право; то, что относится непосредственно к компетенции команды управления проектом и программой. Скажу сразу, что подход к управлению рисками в программах в стандарте P2M существенно отличается от того, что обычно рассматривается в управлении проектными рисками. И если управление менеджерскими, управленческими рисками традиционно находится в зоне внимания руководителя проекта и руководителя программы, то вторая группа рисков, то, что относится уже к бизнесу, то, что относится рискам бизнеса, к вопросам вложенного капитала, возможности возврата вложенных средств и так далее. Как правило, это в традиционном проектном менеджменте выносится за рамки ответственности руководителя проекта. И это понятно. Речь идет в обычном проекте все-таки о результате, всего лишь о результате. Но как только речь заходит о ценности, мы должны рассматривать, — и риски таким образом проектов и программ существенно возрастают, — мы должны рассматривать вопрос шире. Именно поэтому в стандарте P2M бизнес-риски вносятся внутрь системы показателей, вносятся внутрь того, что должно постоянно оцениваться в ходе реализации программы. Ну, а следующий вопрос, который мы с вами рассмотрим в рамках нашего курса, это техники перехода от так глобально, на высоком уровне сформулированной миссии к конкретным целям и задачам, которые должны быть реализованы в нашем проекте. Но это вопрос нашей следующей встречи, это предмет нашей следующей встречи.
