Предыдущий раздел мы закончили на мысли о том,
что реализацию инноваций необходимо постоянно оценивать.
Именно о подходах к мониторингу инновационной активности мы и приступим
сегодня.
А начнем мы разговор о мониторинге с анализа причин, по которым мониторинг
может быть не очень эффективным, с так называемых ловушек мониторинга.
Прежде всего хочу отметить, что часто мы видим не то, что важно, а то, что умеем
измерять: такая достаточно стандартная ловушка, когда исторически сложившаяся
система отчетности уже не соответствует изменившимся целям и задачам компании,
условиям ведения бизнеса, применяемым технологиям, организационной структуре,
требованиям к управленческим и технологическим процессам.
В общем, жизнь в компании изменилась, а мы продолжаем измерять то,
что измеряли несколько лет назад.
Второй момент, с которым мы часто сталкиваемся, это — видим не то,
что нужно, а то, что показывают подчиненные.
В условиях отсутствия четкой концепции мониторинга менеджеры среднего звена имеют
полную возможность подавать наверх информацию, представляющую их в выгодном
свете, и скрывать негативные стороны деятельности своего подразделения.
Что еще можно отметить здесь?
Видим слишком много, не можем выделить главное.
Одни и те же отчеты используются на всех уровнях управления,
а в результате их содержание оказывается максимально ориентированным на уровень
оперативного управления, на задачи нижнего управленческого звена.
А топ-менеджер при этом тонет в ненужных ему деталях.
Но есть и обратная ситуация: укрупненные или усредненные показатели по объектам,
по подразделениям смазывают картину, дают среднюю температуру по больнице,
то есть мы видим обобщение, но теряем принципиальные, может быть,
для нас детали.
Ну и наконец, видим следствие, не понимаем причин.
Отсутствие четких и понятных взаимосвязей между различными показателями не позволяет
выявлять и анализировать факторы риска, механизмы влияния,
принимать обоснованные решения по выбору направления главного удара.
Так что же на самом деле нужно измерять?
Что поможет нам получить реальную картину состояния инноваций в компании?
Мы рассмотрим два подхода к оценке инновационной активности,
и первый из этих подходов сформулирован в Руководстве Осло или так называемом
Oslo Manual — Руководство по сбору и анализу данных по инновациям.
Это руководство разработано Организацией экономического сотрудничества и развития
при участии Статистического бюро европейских сообществ.
Впервые, первая редакция появилась в 1992 году, последняя на сегодня — 2005 год.
И вот этот перевод этой последней, третьей редакции на русский язык сделан
по заказу Министерства образования и науки Российской Федерации в 2006 году.
Более 30 стран являются членами этой организации, так что та логика, те методы,
которые описаны в этом руководстве, можно считать их вполне адекватными и так...
смело называть лучшими практиками.
Но надо понимать,
что основная задача этого руководства — всего лишь обеспечить единую базу для
оценки и сравнения инновационного процесса в различных фирмах,
различных странах засчет однозначной трактовки критических аспектов инноваций.
Именно эти критические аспекты и определяются в Руководстве Осло.
Второй подход — Сбалансированная система показателей или Balanced scorecard.
Я думаю, что многим из вас этот подход хорошо знаком.
Методология разработана Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в середине
1990-х годов.
А в одной из своих книг они рассмотрели возможность применения этой
методологии для управления инновациями в компании.
Основная идея этого подхода — это стратегический подход к управлению
инновациями, основанный на постановке целей инновационной деятельности и
контроле достижения этих целей с использованием показателей,
связанных причинно-следственными связями.
Таким образом можно сразу заметить,
что эти подходы не являются взаимоисключающими,
они очень хорошо дополняют друг друга и могут использоваться совместно.
Посмотрим более внимательно на суть этих подходов.
Руководство Осло дает ответы на два главных вопроса,
они так и сформулированы в руководстве: что измеримо и что измерять?
Первая рекомендация обращает внимание на необходимость взаимодействия
организации со всеми субъектами инновационной деятельности.
Компания находится в серьезном, большом окружении,
окружена различными субъектами, которые так или иначе влияют на нее,
в том числе и с точки зрения разработки и внедрения инноваций.
Это инфраструктурная и институциональная оболочка, это инновационная политика
государства, это система образовательных и государственных исследовательских
учреждений, это другие фирмы, с которыми сотрудничает наша компания.
Но не обязательно только сотрудничает, это могут быть и конкуренты.
И в конце концов все определяется рыночным спросом.
А вторая организация касается того,
что происходит непосредственно внутри нашей организации.
То, каким образом реализуются те самые продуктовые, процессные,
маркетинговые и организационные инновации.
Таким образом возникают две группы показателей,
характеризующих инновационный потенциал компании.
Это показатели взаимосвязи в инновационном процессе и показатели инновационной
активности.
Первая группа позволяет определить нам и проанализировать, какие источники
информации использует компания для разработки инноваций, партнерская сеть и
география сотрудничества, типы и способы передачи знаний.
Разработчики инноваций: являются ли они только внутренними или только внешними или
есть какая-то комбинация их?
И наконец социальный сетевой капитал компании: в какой
степени она привлекает знания, опыт, навыки, в конце концов,
большого, широкого профессионального сообщества.
Вторая группа показателей — показатели инновационной активности.
Здесь есть показатели,
которые определяют изначально: а можем ли мы вообще реализовывать инновации?
Насколько достаточно у нас для этого ресурсов?
И это показатели капитальных затрат на инновации,
это показатели текущих расходов на инновации и показатели, определяющие
основные характеристики рабочей силы: способен ли наш персонал к инновациям?
И есть два показателя отложенных, показателя, которые говорят о том,
чего же мы достигаем: это эффективность инноваций и результативность инноваций.
Как видите, здесь показателей совсем немного, но с точки зрения решаемой задачи
сравнение различных компаний и государств — это скорее достоинство, чем недостаток.
Ну и если уж мы заговорили о сравнении инновационной активности,
то будет интересным, я думаю, посмотреть общую статистику по инновациям в России.
Сразу скажу, что эта статистика собиралась в период с 2007 по 2012 год,
и сегодня она, возможно, немного устарела, но совершенно не факт,
что ситуация в России за эти годы изменилась к лучшему, а не наоборот.
Первое, что мы видим — это сильное отставание России от развитых
стран по доле бизнеса в финансировании НИОКР.
Основные деньги в НИОКР вкладывает государство, а бизнес дает менее 30%.
На фоне лидеров, для которых эта цифра — 70‒80%, это совсем немного.
Затраты на НИОКР в России составляют всего 1% от валового национального продукта,
и это тоже выглядит не очень убедительно на фоне трех, четырех и даже пяти
процентов таких стран, как Корея, Япония, Финляндия, Швеция и Израиль.
И наконец инновационный профиль.
Он очень характерен, общий инновационный профиль России.
Мы опережаем всех по количеству специалистов с высшим образованием,
мы опережаем всех по научным званиям, по количеству научных званий,
но при этом катастрофически отстаем в области реальных инноваций:
по количеству патентов, по количеству научных статей,
и что самое важное — по количеству компаний, производящих инновации.
Ну и последнее, что хочется сказать в этом кратком анализе — это то, что качество
создаваемых в России инновационных решений тоже оставляет желать лучшего.
Анализ проектов, которые российские компании расценивают, как инновационные,
показал, что приоритетом инновационной деятельности крупного российского
бизнеса остаются так называемые улучшающие или догоняющие инновации.
Значительная часть проектов, которые позиционируются компаниями,
как инновационные — это в общем инновации российского масштаба,
которые в действительности являются лишь внедрением, повторением того, что давно
используется в развитых странах в качестве действующих технологических решений.
Итак, измерение инновационной активности позволяет понять,
в каких областях компания уступает своим конкурентам, и какие изменения в связи
с этим необходимо внести в инновационную стратегию.
Ципес Григорий ЛьвовичГлавный консультант компании IBS
