Выбирая наиболее интересные направления инноваций — продуктовые или процессные,
организационные, маркетинговые, — мы уже делаем стратегический выбор.
Но есть и другие возможности выбора, и к их изучению мы с вами приступим.
Я хочу рассказать о концепции конкурирующих ценностей,
которая была создана в 80-е годы группой исследователей Мичиганского университета
под руководством Джеффа Де Графа.
В этой концепции предлагается делать выбор направлений инновационного развития,
исходя из особенностей, существующих в организации, практик: таких как
корпоративная культура, таких как компетенции сотрудников этой компании,
таких как процессы, организационные структуры и так далее.
Основные идеи этой концепции таковы: развитие
организаций возможно по нескольким альтернативным направлениям.
Они часто бывают, действительно, именно альтернативными, поскольку, как правило,
жестко конкурируют за ресурсы.
Акцент в развитии может быть сделан на внутренние или внешние факторы,
на гибкость или на стабильность развития, и в результате комбинации этих
факторов возникает четыре возможных типов стратегии: творить,
сотрудничать, контролировать и конкурировать.
Каждая из этих стратегий может применяться совместно с двумя дополняющими,
смежными стратегиями и имеет одну практически несовместимую.
Посмотрим, что это за стратегии, попробуем разобраться, почему они могут
использоваться совместно или, наоборот, конкурировать друг с другом.
Начнем с той стратегии, которая, наверное, наиболее интересна для людей творческих,
для людей, нацеленных на серьезные инновации.
Стратегия обозначена в схеме конкурирующих ценностей зеленым цветом.
Собственно, мы и будем пользоваться цветовой гаммой этой стратегии,
для того чтобы сократить словесные описания подходов этой модели.
Итак, зеленая.
Их позиция — творчество, их логика — открытые системы,
их лозунг — делайте в первую очередь то, что может принести успех нашей компании.
Их цель — прорывные инновации, их цель — рост компании,
их практики — создавать продукты, рынки, создавать рискованные предприятия,
которые смогут создавать новые продукты и прорываться на новые рынки.
Зеленые — это люди, относящиеся к категории художников,
мыслителей, предпринимателей.
Собственно, только и такие люди действительно могут создавать серьезные
инновационные прорывы.
На противоположной стороне круга находится красная — это стратегия контроля,
стратегия, которая ориентируется на контроль, на процессы, на качества.
Их лозунг: «Делайте правильно!».
Их цель — производительность и качество.
Люди, которые склонны к таким стратегиям — это хорошие
решатели проблем, это люди, как правило, с инженерным строем мысли,
это хорошие, крепкие, серьезные профессионалы.
И задачу свою они видят в том,
чтобы улучшать работающие на предприятии системы, оптимизировать структуры,
создавать стандарты, по которым будет работать компания.
Понятно, что зеленые и красные — трудносовместимы,
их очень трудно запрячь в одну упряжку.
Красные будут казаться зеленым, в общем, задунами, которые тормозят,
которые не нацелены в будущее.
И наоборот, красные будут воспринимать зеленых в лучшем случае как мечтателей и
фантазеров, а в худшем случае — как людей,
которые разрушают компанию, претендуя на какое-то особое место в ней.
Рассмотрим вторую альтернативу, вторую пару стратегий,
которые находятся в антагонизме.
С одной стороны, это...
желтые — это люди, которые ориентированы на сотрудничество, люди, которые
в основном интересуются взаимоотношениями, распространением знаний.
И цель их, собственно, и состоит в том, чтобы создавать сообщество,
которое производит это знание и распространяет его в компании.
Их практика — хорошее, правильное, надежно организованное рабочее место,
общие ценности и рост ценностей компании через взаимное обучение.
Люди, которые попадают в эту категорию — это строители сообществ, учителя,
советники, люди, безусловно, необходимые в компании.
Вопрос только, в каком количестве и как они сработаются с другими категориями
персонала, тем более если речь идет о таких людях,
которые сконцентрированы на конкуренции, которая ставит перед собой
близкие цели и ориентируется на скорость и быструю прибыль.
Практика таких людей — инвестирование в исполнителей,
инициативы которых дают быстрые победы, приобретение организаций,
навыков, людей, которые могут обеспечить эти быстрые победы.
Их лозунг: «Делайте быстро!».
Люди, которые им нужны — конкуренты, вдохновители, дельцы.
И понятно, что здесь возникает естественная конкуренция с желтыми.
Желтые нацелены на длительный рост, на постепенное развитие,
в то время как синие хотят побеждать здесь и сейчас.
Теперь давайте попробуем разберемся,
как можно синтезировать инновационную стратегию.
Самое простое — взять за основу какой-то один квадрант и работать строго в нем.
Но жизнь показывает, что так не получается,
нужны и другие люди, нужны комплексные усилия,
для того чтобы создать настоящую действенную стратегию.
Тем не менее нам всегда придется идти на компромисс — на компромисс между тем,
чего вы хотите, и тем, что вы можете в данный момент, здесь и сейчас.
Есть, как я уже сказал, четыре базовых стратегии.
И первое, что необходимо сделать — это определить реальный диапазон вашего
выбора: все ли пути для вас открыты, или что-то, может быть, надо сразу отбросить?
Первое, что приходит в голову — отбросить красных.
Если мы собираемся в будущее, зачем нам красные?
Но жизнь показывает, что, во-первых, это не всегда верно, и во-вторых,
для некоторых бизнесов, для некоторых компаний это просто неверно.
Но подобный пример мы увидим с вами еще во второй части нашего курса,
а пока давайте посмотрим, как это выглядит в принципе, в принципиальной модели.
Поскольку речь идет об инновациях,
особое внимание должно быть уделено корпоративной культуре.
Именно здесь находятся наиболее важные развилки в выборе стратегии.
Представим себе,
что ваши предпочтения — это стремление к творчеству с опорой на сотрудничество.
Ваши главные, таким образом,
направления в выстраивании стратегии — это зеленые при поддержке желтых.
Вы провели ассесмент, для того чтобы понять, насколько вы можете двигаться по
этому пути, и обнаружили, что навыки, компетенции, практики компании сегодня
главным образом ориентированы на конкуренцию со склонностью контроля,
то есть вы хотите быть зелено-желтыми, а сегодня вы — сине-красные.
Переход из состояния «как есть» в состояние «какими вы хотите
быть» будет совсем непростым.
Культура контроля и культура творчества, как мы с вами уже говорили сегодня,
неизбежно будут конфликтовать.
Но, как мы понимаем, нет ничего невозможного.
Нужно просто помнить, что инновации и рост — это, прежде всего,
изменение образа мышления в организации.
Если говорить, что же надо менять, то это, прежде всего, стиль руководства,
это подход к набору сотрудников, к организации процессов, ну и конечно,
к системе ценностей и системе мотивации в компании.
Для каждого сотрудника необходимо определить область, в которой его
полезность будет максимальной — не только для сотрудника, для подразделения,
но начинать надо, конечно, с конкретных людей, с конкретных исполнителей.
Ну, например, если вы желтый,
то ваша ценность для организации будет состоять главным образом в том,
что вы будете принимать активное участие в обучении других сотрудников,
вы станете наставником, вы будете формировать базу знаний.
Но как вам быть с другими?
Вы прекрасно сработаетесь с желтыми, но как вам быть с красными, с зелеными,
с синими?
То есть недостаточно просто определить уровень вашей полезности и область
вашей полезности.
Если творцы работают вместе с учителями,
то в каких областях их работа будет наиболее плодотворной?
А если с контроллерами, то как избежать возможных проблем?
Модель конкурирующих ценностей дает типовые, но при этом абсолютно конкретные
рекомендации по всем возникающим комбинациям.
Ну и в заключение хотел рассказать о еще одном
важном элементе модели конкурирующих ценностей — это о рекомендациях,
которые она дает по организации процесса формирования стратегии инновации.
Это такой циклический процесс, который начинается с очень простого,
но тем не менее принципиально важного этапа.
Этап называется «синтезировать» — необходимо провести ассесмент и
диагностику организационной культуры и компетенций.
Мы помним, что именно здесь лежат основные развилки при выборе стратегии.
Следующий момент — стратегировать, создать видение будущего и дорожную карту,
ведущую в это будущее.
Дальше — социализировать, установить разделяемые различными
лидерами видения и соединить в единое целое ценности,
к которым они привержены.
Следующий этап — контролировать.
Пока речь идет о подготовке контроля, подготовить фасилитаторов,
возглавляющих работу по основным направлениям реализации стратегии.
Дальше — синхронизировать, привлечь всех лидеров для трансляции
видения на уровень простых исполнителей, простых сотрудников без активного
участия которых никакая стратегия и инновация не может быть реализована.
Следующий шаг — специализировать, запустить работу
проектной команды изменений и следить за тем, что у них получается.
И наконец, систематизировать, анализировать ход проектов,
формировать практики, изучать то, что получается.
И на этом первый виток завершается.
Дальше мы переходим к следующему витку,
и вот только такая системность и скрупулезность в работе позволяет
превратить мечты о росте компании в реальные инновации и результаты.
Ципес Григорий ЛьвовичГлавный консультант компании IBS
