Выбирая наиболее интересные направления инноваций — продуктовые или процессные, организационные, маркетинговые, — мы уже делаем стратегический выбор. Но есть и другие возможности выбора, и к их изучению мы с вами приступим. Я хочу рассказать о концепции конкурирующих ценностей, которая была создана в 80-е годы группой исследователей Мичиганского университета под руководством Джеффа Де Графа. В этой концепции предлагается делать выбор направлений инновационного развития, исходя из особенностей, существующих в организации, практик: таких как корпоративная культура, таких как компетенции сотрудников этой компании, таких как процессы, организационные структуры и так далее. Основные идеи этой концепции таковы: развитие организаций возможно по нескольким альтернативным направлениям. Они часто бывают, действительно, именно альтернативными, поскольку, как правило, жестко конкурируют за ресурсы. Акцент в развитии может быть сделан на внутренние или внешние факторы, на гибкость или на стабильность развития, и в результате комбинации этих факторов возникает четыре возможных типов стратегии: творить, сотрудничать, контролировать и конкурировать. Каждая из этих стратегий может применяться совместно с двумя дополняющими, смежными стратегиями и имеет одну практически несовместимую. Посмотрим, что это за стратегии, попробуем разобраться, почему они могут использоваться совместно или, наоборот, конкурировать друг с другом. Начнем с той стратегии, которая, наверное, наиболее интересна для людей творческих, для людей, нацеленных на серьезные инновации. Стратегия обозначена в схеме конкурирующих ценностей зеленым цветом. Собственно, мы и будем пользоваться цветовой гаммой этой стратегии, для того чтобы сократить словесные описания подходов этой модели. Итак, зеленая. Их позиция — творчество, их логика — открытые системы, их лозунг — делайте в первую очередь то, что может принести успех нашей компании. Их цель — прорывные инновации, их цель — рост компании, их практики — создавать продукты, рынки, создавать рискованные предприятия, которые смогут создавать новые продукты и прорываться на новые рынки. Зеленые — это люди, относящиеся к категории художников, мыслителей, предпринимателей. Собственно, только и такие люди действительно могут создавать серьезные инновационные прорывы. На противоположной стороне круга находится красная — это стратегия контроля, стратегия, которая ориентируется на контроль, на процессы, на качества. Их лозунг: «Делайте правильно!». Их цель — производительность и качество. Люди, которые склонны к таким стратегиям — это хорошие решатели проблем, это люди, как правило, с инженерным строем мысли, это хорошие, крепкие, серьезные профессионалы. И задачу свою они видят в том, чтобы улучшать работающие на предприятии системы, оптимизировать структуры, создавать стандарты, по которым будет работать компания. Понятно, что зеленые и красные — трудносовместимы, их очень трудно запрячь в одну упряжку. Красные будут казаться зеленым, в общем, задунами, которые тормозят, которые не нацелены в будущее. И наоборот, красные будут воспринимать зеленых в лучшем случае как мечтателей и фантазеров, а в худшем случае — как людей, которые разрушают компанию, претендуя на какое-то особое место в ней. Рассмотрим вторую альтернативу, вторую пару стратегий, которые находятся в антагонизме. С одной стороны, это... желтые — это люди, которые ориентированы на сотрудничество, люди, которые в основном интересуются взаимоотношениями, распространением знаний. И цель их, собственно, и состоит в том, чтобы создавать сообщество, которое производит это знание и распространяет его в компании. Их практика — хорошее, правильное, надежно организованное рабочее место, общие ценности и рост ценностей компании через взаимное обучение. Люди, которые попадают в эту категорию — это строители сообществ, учителя, советники, люди, безусловно, необходимые в компании. Вопрос только, в каком количестве и как они сработаются с другими категориями персонала, тем более если речь идет о таких людях, которые сконцентрированы на конкуренции, которая ставит перед собой близкие цели и ориентируется на скорость и быструю прибыль. Практика таких людей — инвестирование в исполнителей, инициативы которых дают быстрые победы, приобретение организаций, навыков, людей, которые могут обеспечить эти быстрые победы. Их лозунг: «Делайте быстро!». Люди, которые им нужны — конкуренты, вдохновители, дельцы. И понятно, что здесь возникает естественная конкуренция с желтыми. Желтые нацелены на длительный рост, на постепенное развитие, в то время как синие хотят побеждать здесь и сейчас. Теперь давайте попробуем разберемся, как можно синтезировать инновационную стратегию. Самое простое — взять за основу какой-то один квадрант и работать строго в нем. Но жизнь показывает, что так не получается, нужны и другие люди, нужны комплексные усилия, для того чтобы создать настоящую действенную стратегию. Тем не менее нам всегда придется идти на компромисс — на компромисс между тем, чего вы хотите, и тем, что вы можете в данный момент, здесь и сейчас. Есть, как я уже сказал, четыре базовых стратегии. И первое, что необходимо сделать — это определить реальный диапазон вашего выбора: все ли пути для вас открыты, или что-то, может быть, надо сразу отбросить? Первое, что приходит в голову — отбросить красных. Если мы собираемся в будущее, зачем нам красные? Но жизнь показывает, что, во-первых, это не всегда верно, и во-вторых, для некоторых бизнесов, для некоторых компаний это просто неверно. Но подобный пример мы увидим с вами еще во второй части нашего курса, а пока давайте посмотрим, как это выглядит в принципе, в принципиальной модели. Поскольку речь идет об инновациях, особое внимание должно быть уделено корпоративной культуре. Именно здесь находятся наиболее важные развилки в выборе стратегии. Представим себе, что ваши предпочтения — это стремление к творчеству с опорой на сотрудничество. Ваши главные, таким образом, направления в выстраивании стратегии — это зеленые при поддержке желтых. Вы провели ассесмент, для того чтобы понять, насколько вы можете двигаться по этому пути, и обнаружили, что навыки, компетенции, практики компании сегодня главным образом ориентированы на конкуренцию со склонностью контроля, то есть вы хотите быть зелено-желтыми, а сегодня вы — сине-красные. Переход из состояния «как есть» в состояние «какими вы хотите быть» будет совсем непростым. Культура контроля и культура творчества, как мы с вами уже говорили сегодня, неизбежно будут конфликтовать. Но, как мы понимаем, нет ничего невозможного. Нужно просто помнить, что инновации и рост — это, прежде всего, изменение образа мышления в организации. Если говорить, что же надо менять, то это, прежде всего, стиль руководства, это подход к набору сотрудников, к организации процессов, ну и конечно, к системе ценностей и системе мотивации в компании. Для каждого сотрудника необходимо определить область, в которой его полезность будет максимальной — не только для сотрудника, для подразделения, но начинать надо, конечно, с конкретных людей, с конкретных исполнителей. Ну, например, если вы желтый, то ваша ценность для организации будет состоять главным образом в том, что вы будете принимать активное участие в обучении других сотрудников, вы станете наставником, вы будете формировать базу знаний. Но как вам быть с другими? Вы прекрасно сработаетесь с желтыми, но как вам быть с красными, с зелеными, с синими? То есть недостаточно просто определить уровень вашей полезности и область вашей полезности. Если творцы работают вместе с учителями, то в каких областях их работа будет наиболее плодотворной? А если с контроллерами, то как избежать возможных проблем? Модель конкурирующих ценностей дает типовые, но при этом абсолютно конкретные рекомендации по всем возникающим комбинациям. Ну и в заключение хотел рассказать о еще одном важном элементе модели конкурирующих ценностей — это о рекомендациях, которые она дает по организации процесса формирования стратегии инновации. Это такой циклический процесс, который начинается с очень простого, но тем не менее принципиально важного этапа. Этап называется «синтезировать» — необходимо провести ассесмент и диагностику организационной культуры и компетенций. Мы помним, что именно здесь лежат основные развилки при выборе стратегии. Следующий момент — стратегировать, создать видение будущего и дорожную карту, ведущую в это будущее. Дальше — социализировать, установить разделяемые различными лидерами видения и соединить в единое целое ценности, к которым они привержены. Следующий этап — контролировать. Пока речь идет о подготовке контроля, подготовить фасилитаторов, возглавляющих работу по основным направлениям реализации стратегии. Дальше — синхронизировать, привлечь всех лидеров для трансляции видения на уровень простых исполнителей, простых сотрудников без активного участия которых никакая стратегия и инновация не может быть реализована. Следующий шаг — специализировать, запустить работу проектной команды изменений и следить за тем, что у них получается. И наконец, систематизировать, анализировать ход проектов, формировать практики, изучать то, что получается. И на этом первый виток завершается. Дальше мы переходим к следующему витку, и вот только такая системность и скрупулезность в работе позволяет превратить мечты о росте компании в реальные инновации и результаты.
