Вторую часть нашего курса мне хотелось бы назвать «Инновации как средство преодоления кризиса "среднего возраста"». Чтобы пояснить свою мысль, напомню вам об известной модели жизненного цикла организации, предложенной Ицхаком Адизесом. По аналогии с биологическим организмом, жизненным циклом биологического организма, Адизес предлагает рассматривать две фазы в жизненном цикле любой организации: фазу роста и фазу старения. Рост проходит в таких традиционных формах, как выхаживание, младенчество, юность и постепенно входит в стадию расцвета и стабильности. И вот здесь-то, если организация застревает в фазе стабильности, и кроется главная ловушка. После этого есть два пути. Один путь достаточно стандартный: аристократизм, бюрократизация и, в конце концов, смерть. Вот это умирание, медленное умирание организации, и есть фаза старения. Вопрос: что же делать, чтобы преодолеть стагнацию, чтобы преодолеть тенденцию к аристократизму и забюрокрачиванию? На этот вопрос простого ответа нет, но инновации — это как раз и есть тот ответ, который позволяет предотвратить старение и вывести организацию на новый виток развития. Но, оказывается, здесь все не так просто. В конце прошлого века японские корпорации осознали, что изменившийся мир требует принципиально иных подходов к управлению инновациями. Ключевые положения этих подходов были сформулированы в коротком предисловии к стандарту P2M, это такой своеобразный манифест P2M. Давайте кратко пройдем по основным этим положениям. Они действительно очень важны для понимания сути стандарта P2M. Во-первых, это новые качества профессиональных человеческих ресурсов. Современная Япония столкнулась с целым рядом серьезных проблем: быстрое старение населения, отток рабочей силы за границу, рецессия региональной экономики, и в этих условиях управление реализацией проектов требует, в общем, достаточно серьезных изменений в логике развития, в логике работы руководителей проектов. Здесь нужны совершенно другие люди: люди с широким кругозором, люди, понимающие и могущие оценить перспективы развития. Второй момент — это нацеленность на решение комплексных вопросов. Здесь все совсем сложно. Традиционно мы для решения конкретного вопроса привлекаем специалиста в этом вопросе. Эти люди, как правило, обладают специфическими компетенциями, специфическими знаниями, они могут хорошо решить конкретную задачу, но сегодняшние проекты, комплексные проекты требуют совершенно иного подхода. Что нам остается? Нам остается ставить на руководство такими проектами управленцев — менеджеров. Но и они сегодня не способны охватить во всей полноте те задачи, которые ставят перед ними подобные проекты. Поэтому нужны профессионалы совершенно другого склада — профессионалы, которые могут понять природу возникающих сложностей, найти адекватное решение и, более того, реализовать это решение. Третья особенность современных комплексных проектов и программ — это необходимость ориентации руководителей этих проектов и программ на общую миссию того мероприятия, той программы, которая реализуется в компании. Здесь нужна способность использовать собственную экспертизу, собственный практический опыт, создавать в процессе решения сложных задач новые ценности, получать новые знания и немедленно обращать эти знания на реализацию, на решение возникающих все новых и новых задач. Следующий момент — это расширенное толкование менеджмента проектов. Сегодня по-прежнему менеджмент проектов рассматривается как достаточно узкая дисциплина, которая охватывает много разных управленческих вопросов, но сосредоточена главным образом на конкретном проекте, на его результатах и на функциях управления этим проектом. Сегодня нужны совершенно другие подходы. Нужен не только менеджмент — нужно погружение в вопросы инжиниринга, вопросы информационных систем, ну и, конечно, вопросы технологий того проекта, который реализуется в рамках конкретной программы. И здесь возникает вот такое многотемие, когда мы должны объединять в рамках одной программы множество разных подоходов, множество разных дисциплин и множество разных проектов, что в конце концов и привело к появлению такого явления, как комплексная программа, как инновационная программа. Следующий момент — это потребность в механизме инновации. Многие компании, ориентированные на оптимизацию производства, забывают об этом. Они думают, что проблемы, которые у них возникают, можно решить в привычной им логике ХХ века, когда посредством улучшений, посредством тотального контроля качества можно преодолеть накопившиеся проблемы. Сегодня, в общем, это неправильный подход — подход, который себя во многом изжил. Современное общество — это общество знаний, в котором выигрывает тот, кто может превратить знание и опыт в конкретную идею, а эту идею воплотить в жизнь. И здесь важно не только появление интересной, нужной и правильной идеи, но и возможность, способность найти способ реализации этой идеи. И, наконец, последняя идея, которая провозглашена в манифесте P2M — это создание ценностей через создание новых механизмов. Нужна новая модель бизнеса, дополняющая старую модель и дополняющая ее нетехнологическими элементами. Мы привыкли полагаться на технологии, мы привыкли считать, что содержание проекта — это главное, но на самом деле появилось много других элементов, которые только в совокупности могут создать действенный механизм выполнения инновационных программ. Модель, о которой идет речь в стандарте P2M, получила название «сбалансированные инновации». В чем, собственно, баланс этих инноваций, мы и обсудим с вами в этой части. Баланс инноваций достигается, прежде всего, за счет внимания ко всем этапам жизненного цикла приобретения ценности в производственных компаниях. Основные этапы этого цикла — их три: во-первых, это создание ценности, которое обеспечивается за счет совершенствования технологий и функций продукта, по сути, это инновация создаваемого нами продукта; дальше — это поставка ценности, что обеспечивается эффективностью методов производства продукта, это инновация процесса; и, наконец, этап реализации ценности, когда обеспечивается создание условий для успешной, в том числе в коммерческом отношении, реализации инновации; это инновации бизнес-механизма. Вот три основных этапа приобретения ценности, на которых заостряет внимание стандарт P2M. Но это еще не все. Не менее важным является баланс технологий и творчества. Творческий путь — это живое управление знаниями, это движение к созданию ценностей через взаимодействие людей, находящихся в разных местах, производящих, создающих свои идеи в разное время. Все это необходимо объединить вместе, но при этом необходимо еще и фокусироваться на потребности рынка. Сегодня невозможно идти широким фронтом в этом смысле. Мы не можем охватить весь горизонт существующих инновационных возможностей. Необходимо фокусироваться на конкретных потребностях рынка и на том, что мы можем дать этому рынку. Вот эти два момента позволяют, как следствие, добиться экономии на скорости и масштабе в реализации инновационных идей, и отсюда последует немедленно, обязательно последует наше превосходство над конкурентами. Поскольку инновация — это ключевое для нашего курса понятие, я хочу напомнить два самых известных его определения. Первое определение появилось почти 100 лет назад, дал его Йозеф Шумпетер. Он назвал инновацию экономическим развитием через творческое разрушение и выделил несколько видов инновации, характерных для того времени. Это введение в обращение новых продуктов, новых методов производства, освоение новых рынков, освоение новых источников сырья или других исходных ценностей и, наконец, создание новых рыночных структур для той или иной отрасли производства. И с этим определение, в общем, мир существовал достаточно долго. Но с середины 90-х годов началась систематическая работа по осмыслению что же такое инновация в сегодняшнем мире, и здесь я хочу сослаться на определение, которое дал известный Комитет OSLO в своем «Руководстве», которое рассматривает инновации как способ изменения методов деятельности компании и выделяет он четыре основных вида инноваций. Два вида нам уже хорошо знакомы: продуктовая инновация и процессная инновация, и еще два вида, о которых мы еще не говорили, но которые мы обязательно обсудим в рамках нашего курса: это маркетинговая инновация, которая затрагивает вопросы дизайна и упаковки продукта, складирования, продвижения на рынке, вопросы ценообразования — все то, что действительно напрямую связано с маркетингом, и еще один вид инновации, который действительно является иногда решающим, тем единственным способом, который позволяет сохранить мобильность и активность компании — это организационная инновация. Организационные инновации затрагивают деловые практики компании, организацию рабочих мест, бизнес-процессы, внешние связи, и именно эти инновации, как я уже сказал, иногда и создают возможности выхода из тупика. Интересно отметить, что определенный в P2M цикл приобретения стоимости включает все виды инноваций, определенные в «Руководстве OSLO». Действительно, есть инновация продукта, есть инновация процесса, есть инновация бизнес-механизма.То есть для того чтобы получить принципиально новый инновационный продукт, в компании, скорее всего, придется изменить очень многое, если не всё. Этот эффект получил название «растяжение миссии программы», и мы к нему еще не раз вернемся в ходе нашего курса. Для того чтобы понять логику P2M, зададимся таким сакраментальным вопросом: почему проваливаются инновации? Ну, во-первых, такой вопрос действительно имеет право на существование, и статистика говорит о том, что от 80 % до 95 % инноваций оказываются в том или ином смысле неуспешными. В финансовом смысле неуспешными оказываются до 95 %, действительно, а завершение инновационных проектов колеблется на уровне 80 %–90 % неудач. Если говорить о причинах неудач, то здесь можно выделить их несколько. Они действительно проанализированы в различных исследованиях. Здесь и неадекватный маркетинговый анализ потребителя и его нужд, и низкое качество произведенного продукта, и недостаточность маркетинговой стратегии, но самое интересное — это то, что технологические и производственные проблемы
