[БЕЗ_ЗВУКА] Курс, к изучению которого вы приступили,
посвящен инновациям, вернее, управлению инновациями.
В чем сложность этого вопроса?
С одной стороны, мы привыкли к тому, что инновации — это что-то очень
технологичное: новый продукт, новый процесс, новая логика взаимодействия.
С другой стороны, как сформулировал почти сто лет назад знаменитый австрийский
экономист Йозеф Шумпетер, основатель методологии управления инновациями,
«инновации — не столько акт интеллекта, сколько акт воли».
Необходимость сочетания инженерных,
менеджерских и бизнес-подходов как раз и порождает те сложности,
с которыми часто не справляются молодые инновационные предприятия.
Вместе с тем с конца 80-х годов XX века параллельно идет бурное развитие
методологии управления проектами: строительными, космическими,
проектами в области информационных технологий,
в области фармацевтики — в общем, любыми проектами.
Кажется, идея соединения методов управления инновациями и управления
проектами лежит на поверхности.
Ведь инновации, как правило, и реализуются как раз через проекты.
Но свое первое полноценное воплощение эта идея нашла только в начале этого века в
работах японских специалистов.
Именно поэтому наш курс опирается в основном на методики японских ученых и на
опыт японских компаний.
Но при этом не будем забывать,
что японцы — это гениальные компиляторы и интерпретаторы.
Разрабатывая свои подходы, они не забыли ни одного серьезного управленческого
инструмента, введенного в оборот за последние 20‒25 лет,
и мы не раз это увидим в ходе нашего курса.
А начнем мы с определения места проектов,
программ и портфелей проектов в деятельности современной организации и со
знакомства с ключевыми принципами японского стандарта управления
инновационными проектами и программами P2M.
В деятельности любой современной компании сегодня неизбежно возникают проекты.
Это могут быть проекты коммерческие, связанные с разработкой конкретных
продуктов или услуг по заказу клиентов, это могут быть проекты развития,
связанные с модернизацией оборудования, с внедрением новой техники,
с внедрением информационных технологий, с внедрением организационных изменений.
И если говорить о инновационных проектах, они как раз лежат в этой группе проектов.
Проекты могут комбинироваться по-разному с целью удобства их управления,
с целью определения их назначения.
Но все это делается ради одного: чтобы понять,
соответствуют ли проекты, соответствуют ли портфели проектов,
соответствуют ли программы тем стратегическим целям, тем стратегиям,
которые сформулировала для себя компания, стратегиям, которым она собирается
следовать в среднесрочной или долгосрочной перспективе.
Как управлять обычными проектами, в общем-то,
хорошо известно, по крайней мере, в теории.
Общепринятая логика выглядит следующим образом.
Каждый проект имеет конкретную цель,
связанную с достижением определенного результата.
Результат требуется достичь соблюдением определенных сроков, соблюдением лимита
затрат, ну и к качеству результата тоже предъявляются определенные требования.
Разработан определенный инструментарий, который позволяет вписаться в
эти ограничения, а сроки, затраты и качество — это и есть как раз ограничения,
которые должны соблюдаться в проекте.
Что же может, да?..
Какими инструментами может пользоваться руководитель проекта?
Эти области тоже хорошо известны.
Их количество варьируется, с течением времени появляются новые области.
В конкретных отраслях эти области могут быть достаточно специфическими.
Но суть в том, что управлять нужно всем, что имеет отношение к реализации проекта.
Прежде всего, это, конечно, содержание, сроки и затраты проекта — это то,
что напрямую связано с критериями и ограничениями,
но и многие другие вещи в проекте требуют пристального внимания и управления.
Это и заинтересованные стороны,
это и коммуникации в проекте, это и люди, которые работают в проекте,
риски проекта, изменения, которые возникают в проекте и т.д.
Хорошо известен и управленческий цикл проекта: проект надо начать
(это фаза инициации или стадия инициации), надо все хорошенько запланировать,
достаточно детально, надо организовать выполнение проекта,
надо контролировать ход проекта, надо анализировать то,
что происходит в проекте, и вносить необходимые корректировки,
ну а когда результат проекта получен, его нужно правильным образом завершить.
Основание этой пирамиды составляют организационные и технические решения.
Любая компания, которая на постоянной основе занимается управлением проектами,
должна этот фундамент создать.
И чем более прочным будет этот фундамент, тем больше вероятность успеха проектов,
которые реализуются в этой компании.
С точки зрения методологии, это политика управления проектами,
это операционный стандарт управления проектами,
который включает разнообразные документы и методики.
А с точки зрения автоматизированного комплекса, это и прежде всего то,
с чего начиналась автоматизация управления проектами — это календарно-ресурсное
планирование, это бюджетирование проектов, но сегодня автоматизированные комплексы
включают гораздо более широкий круг возможностей.
Необходимо сказать, что современные подходы к управлению проектами вот
этой логикой, достаточно простой и понятной, сегодня не ограничиваются, и
во многих случаях эффективность управления проектами достигается иным путем.
Основные подходы к управлению проектами и программами эволюционировали со временем.
И важно при этом отметить, что новые подходы не вытесняли ранее созданных,
а прекрасно уживались с ними, и сегодня мы имеем картину...
замечательную совершенно картину, когда мы можем выбирать наиболее подходящий подход,
брать его, как основной, но дополнять его недостающими в нем элементами.
Что же это за подходы?
Начиналось все с проектного подхода.
Такой классический проектный подход.
Проект, как способ достижения цели, то есть создание продукта проекта.
И основные задачи здесь: определение, собственно, в чем же состоит этот продукт,
и мониторинг прогресса, прогресса хода проекта, и, безусловно,
управление изменениями, которые в проекте могут возникать.
Дальше по времени возник процессный подход.
Он получил такое всеобщее признание.
Многие...
множество стандартов строится на этом подходе.
В рамках процессного подхода проект представляется набором регламентов,
унифицирующих действия менеджеров проектов.
И основные задачи, которые здесь возникают — это описать их действия, описать входы,
описать выходы, четко сказать, какие функции должен выполнять руководитель
проекта, ну и снабдить его какими-то, возможно, какими-то методиками.
Параллельно с процессным подходом создавался и внедрялся системный подход,
при котором проект рассматривается, как ну в каком-то смысле такая техническая,
кибернетическая даже система,
взаимодействующая с динамически изменяющимся окружением.
И здесь основные как бы задачи...
основные задачи руководителя проекта — это анализ структур,
определение взаимосвязей, определение механизмов взаимодействия,
и традиционно здесь рассматриваются три основных компонента системы.
Это субъект управления (то есть тот, кто управляет),
это объект управления (то есть то, чем управляют) и
процесс управления (то есть каким образом субъекты управляют объектами).
В конце прошлого века появился еще один подход (называется
этот подход компетентностный), в котором проект рассматривается,
как центр концентрации знаний, навыков и опыта, и основная задача здесь — найти
правильных людей, обладающих правильными компетенциями,
и сформировать таким образом полноценную, компетентную команду проекта.
Они знают, что делать, они знают, как делать, и наличие у них необходимых
компетенций гарантирует нам в значительной степени успешность выполнения проекта.
Компетентностный подход базируется на специализированных стандартах,
которые определяют,
какими же именно компетенциями должен обладать современный менеджер проекта.
Следующим по времени возник сценарный подход — подход,
в рамках которого проект рассматривается, как набор правил,
в соответствии с которыми готовится принятие решений в проектах: может быть,
основываясь на лучших практиках, может быть,
основываясь на каких-то иных аналитических материалах.
И основная задача здесь — это формирование сценариев,
формирование выбора правильного сценария и формирование изменения сценария,
если внешние обстоятельства этого требуют.
Последний подход.
Последний по времени, но я думаю, что мы столкнемся еще,
увидим и другие подходы в управлении проектами, но на сегодня последним
подходом является ценностный подход, в котором проект рассматривается,
как способ максимизации ценности для заказчиков этого проекта.
Здесь основные задачи (задачи, на самом деле,
которые впервые были сформулированы именно в стандарте P2M) — это определение миссии,
то есть ради чего затевается этот проект, определение критериев ценности и
управление программой и сообществом программы.
Здесь речь идет уже не об отдельных проектах, речь идет уже о их совокупности,
обладающей общей целевой направленностью.
И совершенно новая для управлениями проектами сущность под
названием сообщество программы.
Ципес Григорий ЛьвовичГлавный консультант компании IBS
