[БЕЗ_ЗВУКА] Курс, к изучению которого вы приступили, посвящен инновациям, вернее, управлению инновациями. В чем сложность этого вопроса? С одной стороны, мы привыкли к тому, что инновации — это что-то очень технологичное: новый продукт, новый процесс, новая логика взаимодействия. С другой стороны, как сформулировал почти сто лет назад знаменитый австрийский экономист Йозеф Шумпетер, основатель методологии управления инновациями, «инновации — не столько акт интеллекта, сколько акт воли». Необходимость сочетания инженерных, менеджерских и бизнес-подходов как раз и порождает те сложности, с которыми часто не справляются молодые инновационные предприятия. Вместе с тем с конца 80-х годов XX века параллельно идет бурное развитие методологии управления проектами: строительными, космическими, проектами в области информационных технологий, в области фармацевтики — в общем, любыми проектами. Кажется, идея соединения методов управления инновациями и управления проектами лежит на поверхности. Ведь инновации, как правило, и реализуются как раз через проекты. Но свое первое полноценное воплощение эта идея нашла только в начале этого века в работах японских специалистов. Именно поэтому наш курс опирается в основном на методики японских ученых и на опыт японских компаний. Но при этом не будем забывать, что японцы — это гениальные компиляторы и интерпретаторы. Разрабатывая свои подходы, они не забыли ни одного серьезного управленческого инструмента, введенного в оборот за последние 20‒25 лет, и мы не раз это увидим в ходе нашего курса. А начнем мы с определения места проектов, программ и портфелей проектов в деятельности современной организации и со знакомства с ключевыми принципами японского стандарта управления инновационными проектами и программами P2M. В деятельности любой современной компании сегодня неизбежно возникают проекты. Это могут быть проекты коммерческие, связанные с разработкой конкретных продуктов или услуг по заказу клиентов, это могут быть проекты развития, связанные с модернизацией оборудования, с внедрением новой техники, с внедрением информационных технологий, с внедрением организационных изменений. И если говорить о инновационных проектах, они как раз лежат в этой группе проектов. Проекты могут комбинироваться по-разному с целью удобства их управления, с целью определения их назначения. Но все это делается ради одного: чтобы понять, соответствуют ли проекты, соответствуют ли портфели проектов, соответствуют ли программы тем стратегическим целям, тем стратегиям, которые сформулировала для себя компания, стратегиям, которым она собирается следовать в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Как управлять обычными проектами, в общем-то, хорошо известно, по крайней мере, в теории. Общепринятая логика выглядит следующим образом. Каждый проект имеет конкретную цель, связанную с достижением определенного результата. Результат требуется достичь соблюдением определенных сроков, соблюдением лимита затрат, ну и к качеству результата тоже предъявляются определенные требования. Разработан определенный инструментарий, который позволяет вписаться в эти ограничения, а сроки, затраты и качество — это и есть как раз ограничения, которые должны соблюдаться в проекте. Что же может, да?.. Какими инструментами может пользоваться руководитель проекта? Эти области тоже хорошо известны. Их количество варьируется, с течением времени появляются новые области. В конкретных отраслях эти области могут быть достаточно специфическими. Но суть в том, что управлять нужно всем, что имеет отношение к реализации проекта. Прежде всего, это, конечно, содержание, сроки и затраты проекта — это то, что напрямую связано с критериями и ограничениями, но и многие другие вещи в проекте требуют пристального внимания и управления. Это и заинтересованные стороны, это и коммуникации в проекте, это и люди, которые работают в проекте, риски проекта, изменения, которые возникают в проекте и т.д. Хорошо известен и управленческий цикл проекта: проект надо начать (это фаза инициации или стадия инициации), надо все хорошенько запланировать, достаточно детально, надо организовать выполнение проекта, надо контролировать ход проекта, надо анализировать то, что происходит в проекте, и вносить необходимые корректировки, ну а когда результат проекта получен, его нужно правильным образом завершить. Основание этой пирамиды составляют организационные и технические решения. Любая компания, которая на постоянной основе занимается управлением проектами, должна этот фундамент создать. И чем более прочным будет этот фундамент, тем больше вероятность успеха проектов, которые реализуются в этой компании. С точки зрения методологии, это политика управления проектами, это операционный стандарт управления проектами, который включает разнообразные документы и методики. А с точки зрения автоматизированного комплекса, это и прежде всего то, с чего начиналась автоматизация управления проектами — это календарно-ресурсное планирование, это бюджетирование проектов, но сегодня автоматизированные комплексы включают гораздо более широкий круг возможностей. Необходимо сказать, что современные подходы к управлению проектами вот этой логикой, достаточно простой и понятной, сегодня не ограничиваются, и во многих случаях эффективность управления проектами достигается иным путем. Основные подходы к управлению проектами и программами эволюционировали со временем. И важно при этом отметить, что новые подходы не вытесняли ранее созданных, а прекрасно уживались с ними, и сегодня мы имеем картину... замечательную совершенно картину, когда мы можем выбирать наиболее подходящий подход, брать его, как основной, но дополнять его недостающими в нем элементами. Что же это за подходы? Начиналось все с проектного подхода. Такой классический проектный подход. Проект, как способ достижения цели, то есть создание продукта проекта. И основные задачи здесь: определение, собственно, в чем же состоит этот продукт, и мониторинг прогресса, прогресса хода проекта, и, безусловно, управление изменениями, которые в проекте могут возникать. Дальше по времени возник процессный подход. Он получил такое всеобщее признание. Многие... множество стандартов строится на этом подходе. В рамках процессного подхода проект представляется набором регламентов, унифицирующих действия менеджеров проектов. И основные задачи, которые здесь возникают — это описать их действия, описать входы, описать выходы, четко сказать, какие функции должен выполнять руководитель проекта, ну и снабдить его какими-то, возможно, какими-то методиками. Параллельно с процессным подходом создавался и внедрялся системный подход, при котором проект рассматривается, как ну в каком-то смысле такая техническая, кибернетическая даже система, взаимодействующая с динамически изменяющимся окружением. И здесь основные как бы задачи... основные задачи руководителя проекта — это анализ структур, определение взаимосвязей, определение механизмов взаимодействия, и традиционно здесь рассматриваются три основных компонента системы. Это субъект управления (то есть тот, кто управляет), это объект управления (то есть то, чем управляют) и процесс управления (то есть каким образом субъекты управляют объектами). В конце прошлого века появился еще один подход (называется этот подход компетентностный), в котором проект рассматривается, как центр концентрации знаний, навыков и опыта, и основная задача здесь — найти правильных людей, обладающих правильными компетенциями, и сформировать таким образом полноценную, компетентную команду проекта. Они знают, что делать, они знают, как делать, и наличие у них необходимых компетенций гарантирует нам в значительной степени успешность выполнения проекта. Компетентностный подход базируется на специализированных стандартах, которые определяют, какими же именно компетенциями должен обладать современный менеджер проекта. Следующим по времени возник сценарный подход — подход, в рамках которого проект рассматривается, как набор правил, в соответствии с которыми готовится принятие решений в проектах: может быть, основываясь на лучших практиках, может быть, основываясь на каких-то иных аналитических материалах. И основная задача здесь — это формирование сценариев, формирование выбора правильного сценария и формирование изменения сценария, если внешние обстоятельства этого требуют. Последний подход. Последний по времени, но я думаю, что мы столкнемся еще, увидим и другие подходы в управлении проектами, но на сегодня последним подходом является ценностный подход, в котором проект рассматривается, как способ максимизации ценности для заказчиков этого проекта. Здесь основные задачи (задачи, на самом деле, которые впервые были сформулированы именно в стандарте P2M) — это определение миссии, то есть ради чего затевается этот проект, определение критериев ценности и управление программой и сообществом программы. Здесь речь идет уже не об отдельных проектах, речь идет уже о их совокупности, обладающей общей целевой направленностью. И совершенно новая для управлениями проектами сущность под названием сообщество программы.
