Возможно вы заметили, что практически любой наш совет, практически любой наш инструмент начинается со слов: "сначала соберите информацию", "соберите информацию про то", "соберите данные об этом" и так далее. Все это потому, что если вы владеете полной актуальной достоверной информацией о том, что происходит у вас проекте, в продукте, по конкретной задаче, — вы принимаете верное решение. Если же у вас этой информации нет — вы обречены на частые и грубые ошибки. Разумеется, это касается не только вас, как руководителя, но и каждого конкретного сотрудника в вашей команде. И в этом смысле ваша задача — заботиться о том, чтобы ваши люди были в курсе всего, что происходит в вашем проекте, в продукте, в команде, чтобы они понимали, что нужно сделать в данный конкретный момент и какие есть новости и события. Иногда им даже важно знать не только, что касается вашего проекта, продукта, но также всей компании и может быть даже шире — всей индустрии. Давайте явно назовем все виды информации, которые нужны сотруднику для того, чтобы он был эффективен, для того, чтобы он принимал правильные решения. Начнем с тех видов информации, которые касаются его непосредственной работы: с информации про продукт, про задачи. Некоторые руководители считают, что давать нужно сотруднику ровно столько информации, сколько ему необходимо для того, чтобы выполнить его конкретную часть работы. Но на самом деле это, конечно же, не так. Люди работают гораздо лучше и гораздо больше вкладывают своего таланта и своей энергии, если они понимают не только ту маленькую частичку, что сейчас они конкретно делают, но и видят всю картинку в целом, видят большую картину и видят глобальную цель, к которой они идут. Согласитесь, есть принципиальная разница между строителем, который просто кладет кирпичи, и строителем, который понимает, что он строит храм. Исчезновение у команды понимания цели работы и отсутствие веры в продукт, отсутствие понимания, что конкретно мы делаем, какой-то большой цели, приводит к унынию и к очень плохой атмосфере в команде. Люди начинают говорить о том, что ничего не понятно, работа бесполезна, не очень нужна и думают о том, как бы им скорее уйти в другое место, там, где им будет понятно и интересно. А кроме понимания общего контекста работы и глобальных целей того, что делает команда, каждый сотрудник, конечно же, должен понимать контекст каждой маленькой задачки, над которой он работает в данный момент. Обычно какие-то крупные задачи параллелятся, разбиваются и параллелятся между сотрудниками. А потом результаты каждой из этих задач, результаты работы каждого сотрудника должны быть сведены воедино и должны сложиться в какой-то пазл и конечно же очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал, как его частичка пазла стыкуется с остальными частичками. Если человек это понимает, он может организовать эффективную коммуникацию с другими участниками команды, может обменяться вовремя информацией, договориться про какие-то правила, договориться про какие-то особенности и в принципе сделать решение лучше, быстрее и эффективнее. На более высоком уровне, чем команда, на уровне компании, тоже происходит масса всего интересного: появляются новые проекты, появляются новые продукты, какие-то люди появляются, новые приходят в компанию, какие-то люди уходят из компании, у кого-то меняется сфера ответственности, у кого-то меняются должности, структура и так далее. Всяких разных изменений на уровне компании всегда происходит очень большое количество и конечно же все эти изменения напрямую влияют на работу ваших сотрудников и конечно же им очень важно понимать, что конкретно сейчас происходит на этом уровне тоже. Очень хороший пример очень быстрых, очень драматических изменений в рамках всей компании, в рамках целых компаний и отраслей дал нам вот этот кризис, который связан с коронавирусом, когда целые компании массово стали переходить на удаленную работу вынужденно, когда целые компании начали менять свою бизнес-модель: если раньше они работали, например, в офлайне и у них была какая-то точка продаж, то теперь они вынуждены были перейти на доставку и на какие-то другие схемы. То есть количество изменений одновременных в компании — огромное и понятное дело, что если люди не понимают, что происходит, если люди не понимают, куда именно меняется компания и как она меняется, что конкретно сейчас происходит, — они не смогут работать слаженно и вся трансформация пройдет, скорее всего, плохо и закончится не очень хорошо. Кроме этого, людям, конечно же, интересны и другие люди и другие команды, им интересно: а что там за новый проект открыли и почему он называется "Зенит", а в чем он заключается? Им интересно: а что за ребята работают на два этажа ниже в другом отделе или в другой команде, чем они занимаются, какие у них задачи и чем они живут? И, конечно же, интересно всегда: а кто вон та девочка, которая на корпоративе провела нам мастер-класс по винам и так классно рассказала все про вина Бургундии, например? Про это тоже важно рассказывать. Эта информация не влияет на работу непосредственно и может быть не связана с вашими текущими задачами, но тем не менее все эти события, все эти истории, новости — они создают вот эту социальную среду, в которой обитают ваши сотрудники, на основе этой информации строятся горизонтальные связи между людьми и эти потоки информации на самом деле питают вашу корпоративную культуру и делают ее привлекательной как для ваших текущих сотрудников, так и для сотрудников снаружи, которые приходят в вашу компанию. Что же происходит, если информации вашему сотруднику по одному из этих пунктов не хватает? Человек начинает строить какие-то предположения для того, чтобы восполнить этот недостаток информации. Обычно предположения строятся, если это касается рабочих задач, — то либо на личном опыте, либо на мнении каких-то более опытных и более авторитетных коллег. При этом, понятное дело, что предположения могут быть иногда верными, иногда — не очень верными. Как правило, если задачи типичные, то вашего опыта и опыта ваших коллег хватит для того, чтобы справиться с нехваткой информации. Но если вы делаете что-то новое, если вы находитесь в процессе трансформации, если вы придумываете какой-то новый продукт, то, скорее всего, нехватка информации может быть для вас очень сильно критична и вашего опыта просто недостаточно будет. Но более того, если не хватает вашему сотруднику информации не только про рабочие задачи, но не хватает информации о судьбе продукта, о вопросах, связанных с людьми, кто куда вышел, кто чем занимается, будет ли повышение или которые затрагивают финансовые вопросы про зарплаты, про премии и так далее — здесь к двум предыдущим пунктам, откуда люди берут эту информацию, как они ее восстанавливают (про свой опыт и опыт коллег) добавляется еще один важный пункт. Люди начинают брать информацию из каких-то слухов, из разговоров в курилках, каких-то собственных, чужих страхов, домыслов и так далее. Здесь нужно понимать, что любой информационный вакуум в головах — он будет заполняться этими слухами, страхами и сомнениями и все это — очень-очень дурно пахнущие субстанции и очень токсичные субстанции, которые могут отравить жизнь как отдельного человека, так и целой команды. Итак, мне хочется подчеркнуть самое главное, что вы должны были извлечь из этой лекции. Неважно, какие у вас новости для команды, хорошие они или плохие, вы все равно должны их донести до ваших людей. Почему это так? Потому что даже если вы это не сделаете, потому что думаете, что эти новости как-то плохо отразятся на здоровье команды, повредят вашим людям, — скорее всего, люди додумают эти новости за вас и это будут еще более плохие новости, они будут накручены и помножены на 100 коллективными галлюцинациями, сплетнями и страхами. Поэтому лучше быть всегда предельно честным и предельно открытым со своими людьми. В следующей лекции мы поговорим с вами о том, как именно доносить информацию до ваших людей.