Так, все собрались, начинаем? Итак, в прошлой лекции Саша рассказывал вам про методы проведения собраний и про методы фасилитации. В этой лекции мы поговорим с вами про удаленку и раз уж это лекция про удаленку, мы решили записать ее тоже удаленно — прямо из дома, для того, чтобы показать вам, что любой процесс, даже съемки можно перевести в удаленный режим. Итак, удаленка — это, конечно же, безусловный тренд 2020-го года, многие компании, которые раньше даже и не думали и не помышляли о том, что можно работать распределенно или удаленно, из дома, начали переходить к этому формату просто вынужденно. В этой лекции мы поговорим с вами не о том, как собрать команду с нуля и сделать ее изначально распределенной, то есть вшить вот эту возможность удаленной работы в ДНК команды, но о том, как уже существующую команду, которая, скорее всего, работает в офисе, перевести на этот удаленный формат. Для того, чтобы понять, что конкретно нужно делать на удаленке, давайте обсудим с вами четыре большие темы: это инфраструктура работы, коммуникация, эмпатия и социализация и контроль результатов производительности людей. Итак, начнем с самого главного, с инфраструктуры. Первое, о чем вы должны подумать, — это а есть ли у человека, у сотрудника дома необходимое оборудование, или мебель, или какая-то другая инфраструктура, которая нужна для того, чтобы эффективно работать удаленно? Базово есть две большие части: это компьютер, то есть должна быть у человека какая-то техника, иногда — какая-то специализированная техника, например очень хорошая гарнитура, если мы говорим про колл-центр и компьютер, который позволяет ему работать с его обычными рабочими задачами так же эффективно, как из офиса. Иногда домашнего компьютера достаточно, иногда — нет. Ваша задача как руководителя обеспечить эту технику сотруднику. Вторая важная вещь, про которую обычно не говорят, но тем не менее она есть и она очень важна — это мебель. Часто у людей дома нет просто элементарно удобного стола и удобного стула для того, чтобы работать эффективно так же, как в офисе. Из-за этого снижается производительность. Если вы можете себе это позволить, обеспечьте ваших сотрудников также и мебелью, то есть разрешите им, например, забрать мебель из офиса. Скорее всего это может поднять их мотивацию и поднять их производительность. Вторая важная часть — это инструменты, с которыми работает сотрудник. В основном это какой-то софт, какое-то программное обеспечение. Вам нужно обеспечить также сотрудника всем необходимым программным обеспечением для того, чтобы он работал из дома. Если он работает с домашнего компьютера, какие-то программы могут, например, не устанавливаться или быть несовместимыми с его операционной системой или еще не удовлетворять каким-то требованиям его домашнего окружения. Поэтому подумайте и проконсультируйтесь со своими администраторами: какой софт у вас сейчас есть, как он используется и можно ли ставить его только на рабочие машины или на домашние компьютеры тоже. Следующий пункт, также очень важный, — это безопасность. Конечно же, не нужно думать, что люди, перейдя на удаленку, сразу же начнут воровать ваши данные или как-то неаккуратно обращаться с чувствительными данными, которые принадлежат компании. Но тем не менее в офисе контролировать доступ к данным гораздо проще, поэтому подумайте, когда люди переходят на удаленку: какие данные они должны иметь, доступ к каким сервисам, каким программам, каким данным должен быть у ваших людей. Следующий большой блок — это коммуникация. Главная особенность коммуникации на удаленке — это асинхронность во всем. Например, порядка 80 процентов всего времени вы будете общаться асинхронно, то есть вы написали какой-то вопрос своему коллеге или какую-то идею и он ответил вам не сразу же, а в течении минуты или пяти минут, часа, а может быть целого дня. Примерно 80 процентов времени вы будете общаться асинхронно, 20 процентов — синхронно, поэтому важность вот этих вот 20 синхронных процентов возрастает многократно. Обязательно договоритесь со своими людьми про какие-то общие часы вот этого синхронного общения, когда вы можете позвонить своим коллегам по видеосвязи или по аудиосвязи и что-то обсудить голосом, увидеть друг друга в лицо. Еще одна важная часть, которая касается коммуникации, — это какие-то регламенты и стандарты использования инструментов, которые у вас есть для того, чтобы связываться друг с другом. Очень грустно, когда, например, вы договорились на встречу с 10 вашими коллегами и у кого-то не оказалось, Скайпа, Слэка, Зума или любого другого мессенджера, который вы используете и он не может подключиться к конференции и большое количество времени будет уходить просто на то, чтобы быстро найти этот софт, быстро установить его и так далее. Обязательно обговорите это и лучше всего сделать это централизованно. Самая большая проблема асинхронной коммуникации — это ожидание, вы будете постоянно кого-то и чего-то ждать, ждать ответов на свои вопросы, ждать обсуждения идеи и так далее, ждать митингов. Вам нужно построить работу таким образом, чтобы либо ожидание само по себе было минимизировано, либо его последствия негативные были минимизированы. Ну например, вы можете построить работу таким образом, чтобы ваши сотрудники имели больше полномочий, больше самостоятельности в принятии решений и тогда они будут просто меньше ждать ответа от кого-то: что нужно делать, что не нужно делать и как именно нужно решать какую-то задачу. Также вы можете обеспечить ваших сотрудников каким-то специальным бэклогом задач, на которые они могут переключиться, когда ожидают ответа на какой-то ключевой вопрос, который мешает им сейчас, не дает делать их основную работу, их основную задачу. Также хорошей идеей будет дублировать функцию принятия решения в вашей команде, например, если кто-то часто обращается в вашу команду с какими-то вопросами, вы могли бы завести дежурного, который будет всегда, практически 24 на 7, ну или близко к тому доступен и сможет отвечать на вопросы, например, людей из других команд в чате или еще где-то. Еще одна важная проблема, с которой сталкиваются люди на удаленке, связанная с коммуникациями, — это тот оверхед, то дополнительное время, которое вы будете тратить на синхронизацию информации между собой. Вы будете постоянно общаться в чатиках, в созвонах и будете постоянно с кем-то разговаривать для того, чтобы понять просто, что происходит. В офисах эта проблема решается гораздо проще, потому что вы можете чаще всего подойти к своему коллеге, потрогать его за плечо, сказать: "Смотри, у меня есть проблема, давай обсудим ее", — и тут же за пару минут решить все ваши вопросы. На удаленке это не так. И кажется, что на удаленке митингов должно быть меньше, то есть нет же этих переговорок, не обязательно приходить в какие-то специально отведенные для этого места и собираться по 10 человек для того, чтобы чего-то обсудить. Но на самом деле это не так. Вот эта сложность с тем, чтобы собрать собрание в реальности, в офисе приводит к тому, что собраний на самом деле становится меньше. Легкость созыва собрания на удаленке, когда вы просто кидаете ссылку на какую-то конференцию и 10 человек подключаются, имеет обратный эффект: собраний становится очень много, синков становится очень много. Для того, чтобы побороться с этим и победить эту проблему, выделите себе бюджет. Например, вы говорите: "Я хочу потратить не более шести часов в неделю на какие-то синки, на какие-то митинги", — и дальше распределите эти шесть часов между вашими собраниями на неделе так, чтобы не потратить ничего лишнего. Все остальное время тратьте на глубокую, вдумчивую индивидуальную работу. Следующий важный блок — это эмпатия и социализация. Даже на удаленке мы остаемся людьми, наша потребность в общении никуда не девается, мы также испытываем какие-то эмоции, мы грустим, злимся, радуемся, ну и так далее. Когда мы находимся с нашими сотрудниками лицом к лицу, нам очень легко увидеть их эмоцию, понять их состояние, исходя из этого, даже неосознанно, принять, как действовать, то есть скорректировать свое поведение. Мы вряд ли будем с какими-то пустяками, мелочами подходить, к коллеге, который явно зол или явно чем-то расстроен. На удаленке мы не видим этой эмоции, мы не понимаем, что нужно делать. Особенно сильно это проявляется в процессе письменного общения. Например, один мой коллега стал руководителем одной из команд и работал с этой командой удаленно. А когда он им писал, для того, чтобы подчеркнуть какие-то важные вещи, он выделял эти вещи капсом и тут же он получил от них обратную связь: "Почему ты на нас орешь?" То есть люди в его команде воспринимали его капслок в сообщениях как истерику, как крики. Это, конечно, было не так, но это пришлось отдельно объяснять. Для того, чтобы как-то правильно обращаться с эмоциями на удаленке, обязательно приговаривайте все, вербализуйте все ваши эмоции и вербализуйте все ваше отношение к тому, что происходит вокруг. Обязательно обсуждайте настроение ваших сотрудников на "1:1" и обязательно обсуждайте на командных ретроспективах общее эмоциональное состояние и настроение команды. Итак, последний блок — это контроль результатов ваших сотрудников на удаленке. Удаленка — это не повод считать, что ваши люди, махом перейдя на работу из дома, отупели, обленились и стали безответственными. Это не так, это не повод перестать доверять вашим людям. Поэтому, как и в работе из офиса, для того, чтобы оценить результаты, прежде всего смотрите не на то, что человек делал, а на то, что сделано. То есть оценивайте человека по его реальным результатам. Если только вы видите, что реальные результаты, реальная производительность у сотрудника просела, тогда начинайте разбираться, что конкретно происходит и какой процесс, что можно сделать, что можно изменить в процессе работы с этим человеком для того, чтобы вернуть его результативность на прежний уровень. Итак, в этой лекции мы поговорили про удаленку с точки зрения организации инфраструктуры работы, коммуникации, эмпатии и контроля над выполнением задач, а в следующей лекции мы поговорим про построение системы коммуникации в компании.
