[ЗВУК] [МУЗЫКА] Всем привет! Итак, в очередной нашей лекции про практики хотелось бы уделить внимание такому важному процессу, как тет-а-теты. Мы довольно много делали ссылок на этот процесс в рамках всего модуля, но раскрывали историю лишь поверхностно, а здесь на самом деле есть о чем поговорить. Итак, в следующие несколько минут я вам расскажу, что такое процесс тет-а-тет, как его проводить и какие есть в нем особенности. Тет-а-тет — это процесс разговора с сотрудником, построенный по принципу «один на один», в рамках которого вы разговариваете обо всем, что волнует вас, обо всем, что волнует вашего сотрудника, кратко подытоживаете успехи, неуспехи на работе и делаете какие-то выводы, намечая план на будущее. Другими словами, это беседа по душам, которая помогает актуализировать текущее состояние сотрудника как для вас, так и для него. Зачем вообще нужны тет-а-теты? Давайте пробежимся по основным пунктам. Первое — это узнать состояние и настроение сотрудника, его мотивацию и демотивацию, что его радует на работе, что печалит, в общем, фиксировать надо все — от профессиональных каких-то успехов, мотиваторов, до каких-то мелочей, которые его беспокоят постоянно, например, окно не закрывается, из него дует, отсутствует кофе-машина, и так далее, все это важно. Нет проблем, которые не важны. Всё, что говорит сотрудник, это важно. Второе. Поговорите о профессиональных успехах, все ли понятно, понятно ли, как движется проект, нравятся ли ему его задачи, хорошо ли он их выполняет, нравятся ли ему коллеги, с которыми он работает, в общем, все, что касается непосредственно его деятельности на работе. Третье — это поговорить об историях, требующих внимания. Ну то есть в рамках вашей обычной работы могут сталкиваться обычные конфликтные ситуации, где человек, например, повздорил с кем-то или случилась какая-то неприятная история. Безусловно, если история серьезная, то нужно говорить незамедлительно. Но если это какая-то системная проблема, которая просто накопилась, то можно на тет-а-тетах поговорить про нее и наметить план, как ее решить. Четвертое — это поговорить о развитии, что хочет сотрудник, куда он хочет двигаться. Мы до этого поговорили про профессиональные качества, но при этом сотрудник, может быть, вообще хочет сменить сферу деятельности, может быть, он хочет заниматься чем-то другим, при этом ему нравится ваша компания, он бы в ней хотел себя найти. Поэтому здесь вам важно будет поговорить о том, а кем сотрудник видит себя через полгода, может быть, через год, чтобы правильно наметить план его развития. И пятое, самое важное, наверное, в конце концов понять, не хочет ли сотрудник просто банально уволиться, чтобы это для вас не было какой-то неожиданностью, с которой вам потом будет очень сложно работать. Итак, чем грозит отсутствие тет-а-тетов? Я сказал довольно много пунктов, и наверняка многие руководители, особенно начинающие, подумают: «Ну это же слишком много времени. Я буду постоянно разговаривать с кучей своих подчиненных и так далее». Но на самом деле, если вы думаете, что вы избавитесь от тет-а-тета как от процесса и сэкономите на этом время, то все на самом деле несколько сложнее. Дело в том, что сотрудники, они все равно будут к вам приходить, они будут писать вам в корпоративные чаты, в почту, звонить на телефон. И каждый раз вы будете отвлекаться от своей обычной работы, отвечая на их какие-то потребности, обсуждая с ними детали, но вы будете делать это несистемно, и скорее всего, всего качество такой работы будет сильно ниже. Во-вторых, что самое, наверное, важное, это увеличивается дистанция между сотрудником и руководителем, если у вас нет постоянных бесед. Сотрудник считает, что руководителю на него все равно, он же к нему не приходит, не интересуется его жизнью, его судьбой, и это очень плохо сказывается на общем качестве работы. Если вы как руководитель не контролируете, что происходит в головах ваших сотрудников, то как вы можете ручаться за ваш проект и за его успех? Ну и, наверное, самое-самое важное — это для вас, как снег на голову, может свалиться увольнение сотрудника. Он просто придет и поставит вас перед фактом. И что вы в этой ситуации будете делать, совершенно непонятно. Итак, с тет-а-тетами разобрались, зачем они нужны, давайте теперь проговорим правила организации этих тет-а-тетов. Ну, во-первых, первое — очень важно, это регулярность и периодичность. Раз в n месяцев собирайтесь с вашими сотрудниками. Я рекомендую раз в месяц, край раз в два месяца. Обязательно кидайте встречу в календаре. Сотрудник должен четко знать, что у него будет в определенный момент времени минутка с вами, где он сможет поговорить обо всем. Второе, очень важное, — это к тет-а-тетам нужно готовиться. Не нужно их проводить так: между двумя встречами быстро забежал, что-то поговорил, разбежался. Очень важно нормально подготовиться к тет-а-тету. Как вам, так и сотруднику. Если вы что-то ждете от сотрудника, нестандартного, но о чем бы вы хотели поговорить, явно напишите ему в письме, чтобы он про это продумал, подготовился. В том числе и вы подготовьтесь, вспомните кейсы, которые были хороши, плохи, о чем вообще хотите поговорить. Это очень важно. И на самом деле это больше половины всего успеха. Длительность. Очень важно задать длительность встречи. В тот момент, когда вы будете в календарь кидать встречу, забронируйте там час-полтора. И нужно это не для того, чтобы сверху сотрудника ограничить, это нужно для того, чтобы сотрудник четко понимал, что у него есть минимум час для разговора со своим руководителем. И за этот час он может много чего обсудить. Четвертое, архиважная штука, — это комфортная обстановка. Я видел несколько вариантов тет-а-тетов, когда руководитель говорил: «Ну, пойдем за обедом быстренько обсудим и на этом остановимся». Это очень неправильно. Дело все в том, что если обстановка некомфортная, сотрудник может просто не раскрыться, возможно, рядом на обеде будут его коллеги, и он не захочет про них вам говорить, поэтому здесь правило очень простое. Спросите вашего сотрудника, как бы он хотел провести тет-а-тет, где, может быть, он бы хотел вообще вне офиса это сделать, просто послушайте его и сделайте. И пятое — договоренности. Все, о чем вы будете говорить, очень важно фиксировать. Зафиксируйте все договоренности: что мотивирует, что демотивирует, куда хочет расти, аккуратно распишите и пришлите в конце как резюме этой встречи. Итак, как проводить тет-а-теты? Мы покажем сейчас вам несколько сценок, типичных тет-а-тетов. [МУЗЫКА] Саш, привет. >> Привет, Стёп. >> Слушай, ну я позвал тебя на тет просто чтобы сказать тебе, что ты работаешь хорошо, то есть в целом все нормально. Я как бы никаких проблем не вижу, ну в общем, продолжай в том же духе, все нормально в целом. Понятна обратная связь от меня? >> Ну окей. [МУЗЫКА] Чем плох этот тет-а-тет? Вы вообще ничего не узнали. Все, что вы увидели, по сути, говорит о том, что этот диалог не то что бесполезен, он, скорее всего, и вреден. Сотрудник, который пришел на такой тет-а-тет, как вы увидели в сценке, скорее всего, уйдя с него, подумает: «Ну руководителю, кажется, все равно на меня, он вообще мне ничего не сказал». Это одна сторона медали, а другая сторона медали — сотрудникам, которые и не хотят никуда развиваться, скажут: «О, не тронули! Ну и слава богу, пойду дальше как-то бедолажить». И скорее всего, ваши такие сотрудники со временем просто загниют, и они вам не нужны. Вы же хотите, чтобы все ваши сотрудники куда-то росли, куда-то двигались? Саш, привет! >> Привет, Стёп! >> Слушай, я тебя на тет-а-тет позвал, хочу поговорить с тобой, дать тебе обратную связь по поводу той фичи, которую ты делал в навигаторе в последние три месяца. Очень здорово ее сделал, я считаю, проявил себя очень хорошо, фича вышла вовремя, с нужным качеством, никаких там серьезных проблем с ней не было. Единственное, знаешь, что хочу тебе сказать, там была проблема с твоим взаимодействием с Аркашей, с лидером второй команды да? И проблема-то была в том, что ты его абсолютно не слышал. Он пытался донести до тебя много раз свою точку зрения, пытался рассказать тебе, что конкретно он хочет. Но ты каждый раз почему-то его игнорировал, не слушал, вот это твоя большая очень зона роста. Ты должен научиться слышать людей, слушать людей, понимать, вот тот момент, когда они хотят тебе что-то сказать и дать им возможность высказаться. Я вижу, что у тебя вот это пока, к сожалению, не очень хорошо получается, но кажется, что это единственная проблема. Ну все, наверное, это все, что я тебе хотел нафидбэчить, слушай, мне пора уже, давай заканчивать. Все. Счастливо. >> Давай, пока. Во второй нашей сценке вы увидели, что говорит все время руководитель. Говорить — это неплохо, это абсолютно нормально, но существует такое негласное правило, что во время тет-а-тета 80 % времени должен говорить сотрудник, а вы — слушать, фиксировать, запоминать и лишь направлять этот диалог. Очень плохо, если все время проговорили вы, это был монолог, а сотрудник ничего при этом не сказал. Казалось бы, почему я привел эти две сценки? Да дело все в том, что подавляющее большинство тет-а-тетов, которые я видел, были плюс-минус похожи на то, что мы вам показали. Поэтому если вы уже проводите беседы с вашими сотрудниками, задумайтесь, не похожи ли они на эти истории? Итак, давайте теперь поговорим, как проводить тет-а-теты. Первое, я уже говорил, неформальное. Тет-а-тет — это неформальная беседа. Я вообще всячески топлю за то, чтобы все тет-а-теты были максимально комфортны, максимально неформальны, потому что только в неформальной, комфортной обстановке сотрудник по-настоящему раскрывается. Если для вас это новый сотрудник или вы с ним мало взаимодействовали, очень важно в начале встречи погрузить его, поговорить на какие-то общие темы, задать ритм диалогу, понять, что сотрудник может расслабиться и в принципе говорить обо всем. Конечно, если вы с этим сотрудником, например, друзья, уже знаете 20 лет друг друга, то в этой преамбуле просто нет смысла. Дальше, вам нужно поговорить о мотиваторах и демотиваторах, мы уже про это говорили. И здесь еще одно важное уточнение. Очень важно цифровизировать эти результаты. Почему? Да потому что запишете мотиваторы и демотиваторы на сегодняшней встрече, а через два месяца вы придете и очень круто открыть предыдущие мотиватор и демотиватор и сравнить, а как изменилось отношение, усугубились ли эти демотиваторы или, наоборот, улучшились. А для вас как для руководителя это способ оценивать, а на сколько эффективно ваши тет-а-теты проходят, двигаетесь ли вы к успеху в итоге или нет. Дальше, вам нужно поговорить обязательно о проекте: успехи и неуспехи в профессиональном плане, что круто получается, что не очень. Мы про это уже говорили. Дальше. Про развитие. Здесь очень важно поговорить, прямо отдельным блоком в этой вашей в беседе выделить время, чтобы поговорить, а куда человек хочет двигаться, даже если он явно сейчас не говорит о том, какие-то конкретные пункты, куда он хочет идти, постарайтесь его раскрыть. Это, кстати, повод составить, например, план индивидуального развития, про который мы говорили в предыдущих лекциях. И важно, последнее, поговорить о компании в целом. Существуют разные компании, где, например, расстояние между топ-менеджментом и сотрудниками очень велико, а есть компании, в которых оно минимально. И вы как руководитель являетесь связующим звеном между непосредственно сотрудником и руководством вашей компании. Поэтому прямо выделите явно время, задайте вопрос: «Вася, скажи мне, что бы ты хотел знать о компании, финансовое положение, куда мы движемся, любые вопросы». Даже если вы сейчас в моменте на них ответить не сможете, вы их запишете и постараетесь ответы найти. Это очень важно быть вот этим связующим звеном между сотрудником и топ-менеджментом. Итак, еще несколько важных моментов, как проводить тет-а-теты. Ну, понятное дело, спокойный режим. Вы никуда не спешите, если у вас вдруг нет времени, например, у вас есть только 15 минут, пожалуйста, перенесите встречу. Не нужно начинать встречу со слов: «Итак, у меня есть 15 минут, Вась, давай быстро пробежимся». Все, провал, сразу же. Второе, понятно, банальные вещи — вежливость, деликатность, все это присутствует в нормальном диалоге. Третье. Никаких смотреть в телефон, смотреть в ноутбук и так далее. Я вообще настоятельно рекомендую не брать всю технику на тет-а-тет или оставить телефон в кармане. Даже если вы хотите фиксировать результаты, вы думаете: «Я открою ноутбук и буду туда писать», встаньте на сторону сотрудника. Он видит крышку ноутбука и не знает, чем вы занимаетесь, то ли вы фиксируете, то ли вы уже общаетесь в чатах, работаете, смотрите котиков и так далее, а здесь очень важен контакт, не только вербальный, но и визуальный. Поэтому возьмите бумажку, возьмите ручку, и тогда сотрудник будет четко видеть, что вы пишете то, о чем он говорит. И вот здесь еще важно: записывайте обязательно то, что он говорит, но при этом уточняйте: «Вась, я правильно тебя услышал? Ты говорил вот про это?» Потому что иначе в противном случае может получиться — Вася говорит про одно, вы зафиксировали другое, работаете над разным. Это неправильно. Обязательно синхронизируйтесь по тому, какие пункты у вас получаются. И последнее: дайте время сотруднику задать любые вопросы, прямо явно выделите пять минут, скажите в конце: «Вась, давай, любые вопросы, вот все, что у тебя есть, давай, как есть, вываливай, я постараюсь тебе помочь». Это очень важно, чтобы сотрудник прямо вот мог открыться и задать совершенно любой вопрос. Итак, если уж вы решили делать тет-а-тет, то делайте его ответственно и с душой. Да, хороший тет-а-тет занимает время на подготовку, на проведение. Но поймите, ведь успех вашего проекта — это люди, неважно, какие технологии вы там применяете, все равно в итоге ваш проект делают люди, и уделять им время, эмоции и силы — это очень правильно и очень важно.
