[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Здравствуйте. Мы начинаем пятый модуль нашего курса, последний модуль этого курса. В отличие от четырёх предыдущих модулей, этот модуль не объединен какой‐то одной общей темой. Каждая лекция этого модуля — это отдельный инструмент или какая‐то методика, которая наверняка пригодится вам в жизни, и которой в той или иной степени должен владеть каждый руководитель. Итак, первая лекция у нас будет про тимбилдинг. Когда вы слышите слово «тимбилдинг», какие ассоциации приходят вам в голову? Скорее всего, в первую очередь приходят в голову какие‐то корпоративы, какие‐то пьянки, после которых остаются постыдные воспоминания, либо какие‐то тренингни, например, верёвочный курс, где вы падаете спиной вперёд с высокого мостика, и ваша команда должна вас поймать или не поймать. Я хочу показать вам, что существуют и другие способы проводить тимбилдинги, которые не менее хороши и не менее жизнеспособны, чем вот эти два. И показать, что тимбилдинг — это необязательно какое‐то большое мероприятие, что это может быть череда маленьких событий, построенных совершенно другим образом, без вот этих всех корпоративных странных вещей. Итак, зачем нужны тимбилдинги? Во‐первых, это получение совместного опыта коллективного решения задач. Во‐вторых, тимбилдинги создают чувство сплочённости и создают командный дух. В‐третьих, тимбилдинги могут пригодиться, если вам нужно заменить слишком сильную, слишком высокую конкуренцию внутри команды на сотрудничество. Также тимбилгинди могут работать на выявление неформальных лидеров в коллективе. Этот список, в принципе, можно продолжать, он довольно широкий, но мне нравится ещё одна важная вещь. Саша во втором модуле рассказывал вам про переход от группы людей к команде и говорил про то, что очень важную часть в этом переходе и очень важную роль в этом переходе играет формирование командной культуры и командных традиций, командных ритуалов. На мой взгляд, очень важная роль тимбилдинга как раз состоит именно в этом процессе, чтобы помочь команде сформировать культуру, традиции, ритуалы, создать некий социальный контекст, контекст, в котором удобно работать, в котором хочется работать и хожется приходить на работу и взаимодействовать с этими людьми. В зависимости от того этапа, на котором сейчас находится ваша команда (я имею в виду этапа в модели жизненного цикла команды), тимбилдинги тоже могут иметь различные цели. Если ваша команда находится на этапе формирования, то, скорее всего, цель вашего тимбилдинга — это просто знакомство и получение самого первого опыта совместной работы. Если вы находитесь на этапе шторминга, на этапе, когда возникают какие ‐о серьёзные конфликты в команде, когда появляется конкуренция, то, скорее всего, цель тимбилдинга будет в том, чтобы снизить конкуренцию и повысить сотрудничество. Далее, если вы находитесь на более поздних этапах, на этапе нормализации или на этапе эффективной работы, скорее всего, цель тимбилдинга будет в том, чтобы формировать устойчивую культуру команды и устойчивые командные процессы и традиции. Как правило, те программы, которые есть на рынке, которые предоставляют HR‐агентства или event‐агентства, с точки зрения тимбилдингов направлены и ориентированы, в основном, на формирование навыка совместной работы и на уменьшение конкуренции, повышение сотрудничества. То есть они направлены на прохождение ранних стадий развития команды. И действительно, на этих стадиях такие тимбилдинги и такие варианты командообразования могут быть очень полезны и очень хороши, поскольку они дают мощный толчок о позволяют быстрее пройти эти сложные для команды этапы. Но здесь нужно понимать, что и эффект от таких тимбилдингов краткосрочный. То есть, скорее всего, ваша команда, получив такой пинок однажды, очень быстро скатится к предыдущему состоянию, пока не получит следующий, следующий и так далее. Поэтому ваш фокус как руководителя должен быть на развитие команды в долгосрочной перспективе. А для тимбилдингов, рассчитанных вдолгую, отдельные краткосрочные event'ы уже не так хороши, здесь начинают работать другие подходы и другие механизмы, Они дают меньший моментальный эффект, но дают больший накопительный эффект и работают на формирование культуры. Давайте поговорим про цели, которые преследуют долгосрочные тимбилдинги. Во‐первых, это формирование дружелюбной рабочей среды. Всем хочется работать в среде, где люди относятся к тебе хорошо, где нет какой‐то напряжённости, где нет какой‐то явной неприязни между людьми. Во‐вторых, это создание коллективной памяти, истории команды, это появление событий, мифов, героев внутри вашей команды.Дальше — это появление общих интересов. То есть вам, вам и вашим людям в команде должно быть, о чём поговорить. У вас должны быть совместные общие темы для разговоров. И наконец, это выстраивание прочных горизонтальных связей. Есть два принципа, которые позволяют вам строить такие командообразования, которые работают вдолгую. Первый принцип такой: вместо фокуса на крупных событиях вы делаете акцент на череде микрособытий, которые происходят каждую неделю и, возможно даже, каждый день. Второй принцип заключается в том, что не вы создаёте события, не вы как руководитель и не какие‐то HR агенства или event‐агентства, а все события, все микротимбилдинги создают ваши ребята, создаёт сама команда по их инициативе, но при вашей поддержке. Давайте поговорим о том, как вы можете поддержать ребят в создании вот таких вот событий. Во‐первых, сделайте в офисе центр притяжения, если вы, конечно, работаете в офисе. У нас, например, это кухня. Люди приходят на кухню с утра, для того чтобы выпить кофе, люди приходят туда в обед, для того чтобы пообедать, и в ходе вот этих вот ритуалов, распития каких‐то чая, кофе, обедов, просто поболтать люди обмениваются новостями, люди рассказывают друг другу про свою жизнь и лучше узнают друг друга. И таким образом, выстраиваются эти самые горизонтальные связи. Во‐вторых, поощряйте разговоры про хобби. У каждого человека в команде наверняка есть что‐то, чем он увлекается, есть какое‐то хобби. И как правило, увлеченные люди хотят поделиться своим хобби, поделиться своим опытом с как можно большим числом людей вокруг. Это очень здорово, если получится так, что кто‐то, какой‐то член вашей команды, который увлечен, например, велоспортом, затащит всех на покатушки по городу. Или наоборот, какой‐то другой член команды затащит всех на [НЕРАЗБОРЧИВО] вечером в пятницу и так далее. Таким образом, когда люди начинают участвовать в жизни друг друга и начинают разделять какие‐то общие хобби, у них опять же появляются общие темы для разговора, появляются общие интересы, и у них появляется дополнительный мотив приходить на работу, и чтобы работа была им более интересна. Следующий пункт: обязательно храните артефакты, которые остаются у вас после каких‐то вот этих микрособытий. Артефакты — это какие‐то фотографии или какие‐то предметы, объекты, которые вызывают у членов вашей команды тёплые воспоминания о том, что было. У одной из лучших команд, в которых я работал, есть такой артефакт, как доска с фотографиями. Он висит, доска эта висит прямо в кабинете, и после каких‐то особенно запоминающихся событий ребята прикалывают фоточки с этими событиями на доску. Соответственно, там есть фотографии про то, как тимлид однажды пришёл на работу в костюме Дарта Вейдера, как менеджер сидел в байдарке посреди переговорки в странной капитанской кепочке, и так далее. Для людей со стороны эти фотографии ни о чём не говорят и ничего не значат. Но для людей внутри команды они значат очень многое, потому что все они ссылаются на какие‐то отдельные события, на отдельные истории, которые происходили с этой командой, и через эти фотографии можно в том числе обучать новых людей, которые приходят в команду. Можно им показать: вот смотри, у нас принято общаться и принято взаимодействовать друг с другом вот таким вот образом. Следующее, что вы можете сделать, вы можете рассказывать истории, поддерживать у себя в команде культуру рассказывания историй. Истории — это очень мощный способ обучения, с детства мы учимся на историях, мы слушаем сказки, которые нам рассказывают родители, и понимаем, что такое хорошо, что такое плохо, что такое добро, что такое зло. То же самое работает и в корпоративной среде. Вместо того, чтобы объяснять новичку в вашей команде какие‐то правила, что нужно делать раз, два, три, четыре, пять и не нужно делать шесть, семь, восемь, девять, десять, вы можете рассказать ему несколько историй про то, как другие члены вашей команды делали те самые пять пунктов или не делали те самые другие пять пунктов и достигали или не достигали каких‐то своих целей, задач и так далее. И наконец, дайте людям подурачиться. Ничто так не сближает людей друг с другом, как возможность вместе поделать какие‐то глупые, иногда совершенно идиотские вещи. Но при этом люди раскрываются. И когда ты видишь, что кто‐то дурачится вместе с тобой, ты понимаешь, что это не только суперпрофессионал и суперспециалист, но также и обычный человек. У тебя появляется доверие к нему и исчезает страх при общении с этим человеком. Итак, в этой лекции мы поговорили о том, какие тимбилдинги и на какой стадии развития команды полезны, и на чём стоит фокусироваться руководителю. Мы также сказали, что необязательно воспринимать тимбилдинг как какое‐то большое, грандиозное событие, как какой‐то корпоратив или как тренинг. Но тимбилдингом может быть какое‐то микрособытие или даже цепочка микрособытий, которые происходят с вашей командой каждый день, каждую неделю, каждый месяц. А в следующей лекции Саша расскажет вам о том, как проводить встречи один на один с вашими сотрудниками.