[ЗВУК] [МУЗЫКА] [ЗВУК] Давайте теперь немножко поговорим о том, как строить коммуникацию о зарплате. Конечно же, это очень тонкий и очень чувствительный вопрос. Разговаривать про деньги люди, в общем-то, не любят. Не любят как руководители, потому что они вынуждены принимать решение: повышать, не повышать, и как правило, бюджет ограничен, и приходится кого-то огорчать, кого-то радовать. Так и сотрудники, потому что для многих сотрудников попросить прибавку — это очень большой стресс. И вам как руководителю нужно выстраивать эту коммуникацию таким образом, чтобы она была как можно более комфортной для обеих сторон. Итак, давайте посмотрим несколько кейсов, в которых сотрудник и его руководитель разговаривают про зарплату и обсуждают денежные вопросы. Увидим негативные и позитивные стороны этих кейсов и попробуем сформулировать правила, как нужно строить эти диалоги для того, чтобы диалоги были комфортны как для одной, так и для другой стороны. [МУЗЫКА] Стёп, привет! >> Привет, Саш. >> Слушай, я хотел бы с тобой один момент обсудить касаемо моей зарплаты. >> Давай. >> Я бы хотел повышение заработной платы примерно на 40%. >> На 40? Это довольно много, Саш. А можешь объяснить, почему именно 40? Как ты к этой цифре пришел? >> Слушай, ну я немножко анализировал дома. Здесь есть по сути две причины. То есть у меня есть лучший друг Тоша, который работает в финтехе. Я его очень хорошо знаю, давно, мы примерно одинаковой с ним квалификации, и он получает на 40‒50% выше сейчас, чем я. Вторая причина — это то, что я, так уж вышло, что сейчас взял кредит на ремонт машины, на ремонт квартиры, iPhone недавно новенький купил. И сейчас чувствую себя не очень комфортно, я хотел бы эту разницу нивелировать. >> Саш, я тебя понял. Смотри, первая причина — она мне понятна. То есть ты хочешь сравнить себя с внешним рынком, насколько я тебя понял, верно? >> Получается так, да. >> Это нормальная ситуация. Давай сделаем так. Мы посмотрим на твои результаты, посмотрим на твою квалификацию, сравним ее с нашими квалификационными сетками, которые есть, и с оценкой внешнего рынка. И в соответствии вот с тем, что мы получим, мы поймем, на сколько именно нужно скорректировать твою зарплату. Вторая причина — про твои личные финансовые обязательства и обстоятельства, она довольно странно для меня звучит, потому что понятно, что зарплата внутри компании у нас не может зависеть от тех обязательств, которые есть у каждого сотрудника. Мы все-таки стараемся опираться при оценке человека на его квалификацию, на его результаты и на внешний рынок. Поэтому давай возьмем только вот эти факторы в рассмотрение и по ним тебя оценим. Ну, окей. Жаль, конечно, но в целом звучит разумно на самом деле. >> Хорошо, тогда договорились. [МУЗЫКА] Давайте посмотрим, что же произошло в этом кейсе. Саша попросил у меня достаточно большое повышение зарплаты, аж на 40%, мотивируя это двумя причинами. Во-первых, он сослался на внешний рынок, а точнее, на один конкретный экземпляр, на одного своего друга, который якобы зарабатывает в полтора раза больше, чем он. Во-вторых, он попросил больше денег, мотивируя это тем, что у него большая закредитованность, и ему просто нужно больше денег для того, чтобы гасить свои финансовые обязательства. Очень важно в этой ситуации было перейти от единичного экземпляра, от одного конкретного человека, с которым он себя сравнивает, к рынку в целом. Почему это важно? Потому что один человек может быть выбросом. Он может зарабатывать очень много, может зарабатывать очень мало. Мы толком не знаем, почему это так, мы толком не знаем его какие-то условия труда и т.д. Когда мы смотрим на рынок в целом, мы понимаем, что окей, но ведь есть другие сотрудники примерно такой же квалификации, которые могут зарабатывать как меньше, так и больше. И получается, что сравнивать мы должны не с одной оценкой, не с одной точкой, а сразу же с какой-то вилкой. И оценка получается более точной и более оправданной, более честной. Во-вторых, и я вам проговорил, что закредитованность не может быть учтена, как фактор для того, чтобы повысить зарплату этому сотруднику. Почему это так? Потому что я как руководитель в данном кейсе хочу сделать систему очень прозрачной и понятной и объяснить сотруднику заранее, что будет учитываться при обсуждении зарплаты, а что нет. Вам как руководителю желательно строить коммуникацию таким образом, чтобы вот эта прозрачность и понятность, в каких случаях и за что вы повышаете зарплату, была и обсуждалась как можно чаще. Как можно чаще говорите об этом со своими сотрудниками. На каждом «один на один» обсуждайте его результаты и их влияние в том числе на его финансовую составляющую. [МУЗЫКА] Саш, смотри, мы сейчас с тобой обсудили твои результаты, обсудили твою квалификацию и составили твой план индивидуального развития. Давай еще поговорим на одну важную тему, про деньги. >> Да, давай. >> Мне хочется знать, насколько ты сейчас комфортно ощущаешь себя с той зарплатой, которая у тебя есть, и ждешь ли ты каких-то изменений. Слушай, ну, если честно, не очень комфортно себя сейчас ощущаю и хотел бы повышение примерно плюс 10%. >> Ага. А почему именно 10%? Как ты это оценил? >> Слушай, смотри, я посмотрел на квалификационную сетку, которая у нас есть, и кажется, что по тому, что там отражено, я уже где-то на начальных этапах ведущего специалиста. Вот. Собственно, это первое, а второе — если посмотреть на результаты, которые мы поставили командой в рамках компании, то это реально одни из самых крутых результатов, про них говорило высшее руководство, и это реально очень круто. Я считаю, что мы вместе с командой неплохо поработали, поэтому я считаю, что это обосновано. >> Ну, кажется, справедливо, да. С точки зрения результатов, с точки зрения сетки ты действительно уже укладываешься в грейд ведущего специалиста. И с точки зрения результатов там все очень хорошо. Поэтому с моей стороны никаких возражений не будет, но мне нужна пара дней для того, чтобы согласовать это повышение. И после этого давай мы с тобой еще раз встретимся, и я сообщу тебе окончательное решение. >> Слушай, круто, конечно, да, давай. [МУЗЫКА] В этом кейсе я как руководитель сам инициировал разговор про деньги с сотрудником как часть обычной обратной связи один на один. Для меня как для руководителя важно понимать, изменилась ли финансовая самооценка сотрудника, почему он считает, что сейчас он должен получать больше или столько же, на какие факторы он опирается. Чем чаще и чем регулярнее я делаю такие разговоры, тем лучше я понимаю своего сотрудника, тем лучше я его узнаю, и тем предсказуемее он становится для меня. И мне становится легче планировать и предугадывать те ситуации, когда он попросит денег. И мне легче становится обсуждать с ним повышение его зарплаты и повышение его уровня, опираясь на те факторы, которые важны для меня и которые важны для него. В следующей лекции мы поговорим про командные или групповые методы развития сотрудников.
