Итак, в этой лекции мы поговорим про негативный фидбек, про то, как его давать, и про то, какие ошибки вы можете сделать, давая негативную обратную связь. Давайте обсудим немножечко и терминологию. Иногда негативную обратную связь называют эвфемизмом "развивающая", как бы маскируют под этим словом вот тот негативный осадок, вот те проблемы, которые вы хотите поднять, и как будто бы пытаются подсластить пилюлю. На самом деле, я считаю, что это все-таки два разных термина. Когда мы говорим "развивающая обратная связь", в принципе, мы не подразумеваем какого- то негатива, она может быть вполне себе позитивная. Например: ваш сотрудник проработал какую-то тему, научился делать что-то новое, и научился делать это хорошо, вы его хвалите, но также замечаете какие-то недочеты небольшие — и помогаете ему стать еще лучше. В целом, это очень позитивная обратная связь, но она развивает. Когда мы говорим про негативную обратную связь, мы всегда имеем в виду, что произошло что-то плохое, что сотрудник ошибся, что произошел какой-то конфликт, что есть вот этот самый негатив, на основе которого вы и пытаетесь давать вот эту обратную связь. Итак, давайте разберем несколько типичных кейсов, в которых руководитель дает обратную связь своему сотруднику, и посмотрим, какие ошибки при этом можно совершить. - Степа, привет! - Привет! - Слушай, ты же, наверное, знаешь, о чем я хочу с тобой поговорить? В общем, с момента нашего последнего с тобой диалога что-то ничего не изменилось вообще, Степа. Результаты эти твои какие-то дурацкие вообще, какие-то беседы, постоянные конфликты, Степа. Ну это вообще, это как-то несерьезно. Если дальше так будет продолжаться, я буду просто вынужден тебя уволить. В кейсе, который вы только что видели, я как сотрудник вообще не понял, зачем меня позвали на разговор. Я не понял, что конкретно я делал не так, были ли какие-то примеры моих ошибок, или моего некорректного поведения, или еще чего-то. Я не понял, что мне нужно менять в своей работе, я вообще не понял, что я должен сделать и что ждет от меня руководитель. Я ушел без понимания, что делать дальше, но зато ушел с тревожностью и с некоторой демотивацией. Что получил мой руководитель? В общем-то, тоже ничего. Поскольку я не понял, что мне нужно делать, я ничего делать не буду и не планирую, поэтому ничего с точки зрения моей работы не изменится, и отношение Саши к моей работе тоже, скорее всего, не поменяется, как следствие. Что можно было бы сделать по-другому? Во-первых, если вы готовитесь к негативной обратной связи, обязательно вы, как руководитель, сформулируйте для себя цели: что конкретно вы хотите добиться от своего сотрудника, какого эффекта, какого результата, как изменить его поведение. Во-вторых, структурируйте свой разговор: выберите темы, на которые вы хотите говорить, приоритизируйте их, говорите только о том, что действительно важно. Если для вас важна дисциплина — говорите об этом, говорите об опозданиях, говорите о том, как не опаздывать, что нужно для этого сделать. Если для вас важен результат и важно качество — говорите про качество, но не говорите сразу же про все. Будьте как можно более конкретны, приводите конкретные примеры негативного поведения, и всегда возвращайтесь к цели встречи. Давайте теперь посмотрим следующий кейс. - Степа, привет! - Привет, Саша. - Слушай, все, вот точка, нет сил больше с тобой работать. - Что случилось? - Ты свои результаты видел, как они изменились с предыдущего периода?Они хуже стали, Степа! - Саша, так подожди, я болел! - Да мне плевать вообще, что ты болел, понимаешь ты или нет? У тебя коллеги, которые ниже квалификацией, лучше в пять раз работают, чем ты! Степа, это вообще никуда не годится! Так будет продолжаться — пойдешь к чертовой матери отсюда, понял меня? Слушай, короче, давай, ОК, все, успокоились. Давай по пунктам попробуем разобраться, что вообще происходит, как нам сделать так, чтобы ты доставлял тоже крутой результат. Я готов тебе помогать, Степа. В этой ситуации, которую вы только что видели, я как сотрудник сразу же получил целую гору плохих новостей и негативных отрицательных эмоций. Вся информация была с очень сильным эмоциональным окрасом. В принципе, были какие-то конкретные примеры. В принципе, в конце Саша даже пытался перейти на конструктив и что-то предложить мне, что я конкретно могу сделать для того, чтобы исправить ситуацию. Но! К тому моменту, когда он перешел к конструктиву, я уже его не слышал. Я думал о том, как же все плохо, что же мне делать. Я думал о том, что — почему он считает, что я плохой сотрудник? У меня было очень много мыслей на тему того, что я делаю не так, и как же все плохо, и что же будет дальше, уволят меня, не уволят. После этого все, что говорил Саша, было бессмысленно. Что можно сделать лучше, для того чтобы этот разговор получился более конструктивным? Во-первых, негативная обратная связь — это уже само по себе достаточно напряженное и чувствительное событие для меня как сотрудника и для Саши как руководителя. Поэтому не нужно дополнительно подливать масло в огонь, и без того сложный разговор усложнять сильными эмоциями. Обязательно следите за реакцией сотрудника, следите за контактом глаз, следите за тем, понимает он вас или не понимает; задавайте ему дополнительные вопросы, проверяйте, что он точно понял и услышал то, что вы ему сказали. Давайте посмотрим ещё один кейс. - Степа, привет! - Привет, Саша. - Слушай, я хотел бы с тобой один неприятный момент обсудить. - Давай. - Вот на прошлом планировании ты наорал на заказчика. - Ну, да. - Как бы,как вообще считаешь, это нормально? - Это не очень хорошо. - Да, в нашей компании вообще не принято как бы ни на кого орать. - Саша, подожди, а некомпетентным быть в нашей компании принято? Ты вообще слышал, что он говорил на этом планировании? Ты вообще, он просто втирал нам какую-то дичь, извини меня. - Слушай, я понимаю, с одной стороны, про что ты говоришь, а с другой стороны — давай посмотрим на это по-другому. От того, что вы друг на друга наорали, что-то качественно изменилось? - Нет, конечно. - Степа, ты взрослый человека, в конце концов, давай уже как-то меняйся. - А, меняться? ОК. Саша, давай я буду, договорились. - Отлично, я рад, что мы договорились. - Хорошо. Саша ушел довольный, потому что, по его мнению, мы о чем-то договорились. Но позвольте — я ушел без плана действий, и мы договорились о том, что я буду меняться, как-то меняться, но как именно? Что именно я должен делать, чего именно я не должен делать, каким образом, какие шаги я должен предпринять, для того чтобы прийти в новое состояние? Об этом мы не поговорили, ничего из этого нам неизвестно. Мы просто радостно покивали друг другу — и разошлись. Что будет дальше? Понятно, что будет. Скорее всего, я ничего не сделаю, потому что плана действий у меня нет. И Саша, как мой руководитель в данном случае, тоже вряд ли сможет мне через некоторое время вернуть, что я ничего не сделал, потому что реального плана-то не было. Он скажет: "Ты поменялся?" Я скажу: "Да конечно, я поменялся". Как? Никак, мы не договаривались о том, как именно. Что можно сделать, какие выводы можно сделать, для того чтобы улучшить такого плана разговор? Во-первых, конечно же, понять проблему и согласиться с ее существованием — это очень важный шаг, но он недостаточный. Достаточный шаг — это конкретный результат вашего разговора, зафиксированный в терминах действий: что я как сотрудник должен сделать, для того чтобы исправиться; какие действия я должен предпринять. Только после этого можно ударить по рукам и сказать, что — да, мы согласны, и мы расходимся. При этом придумать, что делать, придумать план действий, это ответственность не руководителя, это ответственность сотрудника, то есть я как сотрудник, в данной ситуации, должен предложить какой-то план — как именно я планирую меняться, и что я планирую для этого делать. Итак, давайте проговорим еще раз все вместе, полный алгоритм дачи негативной обратной связи. Во-первых, планируем негативный фидбек заранее, и начинаем всегда с цели — для чего мы даем этот негативный фидбек. Во-вторых, структурируем встречу до разговора: приоритизируем темы, выбираем то, о чем действительно важно поговорить, выбираем фокусное. Даем максимально конкретный фидбек, с конкретными примерами и действиями, что было не так в работе сотрудника или в каких-то других действиях сотрудника. Ни в коем случае не передавливаем, и не создаем дополнительный эмоциональный окрас, потому что если это сделать, скорее всего, сотрудник перестанет вас слышать. Все время отслеживаем реакцию сотрудника, проверяем, что он вас слышит, задаем уточняющие вопросы. И наконец, самое главное — формулируем план действий: что сотрудник должен сделать, для того чтобы измениться, как именно он будет меняться, и только после этого плана, который выражен в терминах конкретных действий, вы можете сказать, что фидбек закончился, и встреча ваша закончилась. В следующей лекции мы поговорим о такой важной вещи, как зарплаты, каким образом определить, кому платить больше, а кому меньше; как вообще определяется стоимость человека на рынке.