[ЗВУК] [МУЗЫКА] В предыдущей лекции Саша рассказывал про методы оценки сотрудников на основе модели компетенций. Эта модель очень хороша, для того чтобы выявить сильные и слабые стороны каждого вашего сотрудника и построить для них план индивидуального развития. Но если у вас возникли задачи, в которых вам нужно сравнить сотрудников между собой, то оценки, полученные с помощью модели компетенций, уже не так хороши, они просто, скорее всего, непригодны для сравнения. Почему это может оказаться так? Во-первых, ваша модель компетенций сама по себе может быть несовершенна. Вы не учли какие-то важные компетенции, которые появились вновь для новых каких-то сложных и нестандартных задач. Во-вторых, вы могли ошибиться и допустить какие-то неточности при оценке каждого из сотрудников. По модели компетенций каждого из сотрудников вы оцениваете индивидуально и изолированно от всех остальных. Поэтому если одного сотрудника вы чуть-чуть переоценили, а другого вы чуть-чуть недооценили, то может оказаться, что рейтинг первого сотрудника оказался выше, чем рейтинг второго, хотя если бы вы сравнивали их между собой напрямую, то оказалось бы, что второй сотрудник по каким-то параметрам был бы выигрышнее и оказался бы лучше для какой-то задачи или для чего-то еще. И самое главное, ваши сотрудники, они не статичны, они меняются. У них появляются новые компетенции, появляются новые скиллы, появляются новые знания, а также меняется как-то мотивация, и вчерашний чемпион сегодня может оказаться уже очень демотивированным и очень нерезультативным и непродуктивным сотрудником просто потому, что что-то изменилось. Поэтому опираться на оценки, которые вы делаете, вероятно, не так часто, раз в несколько месяцев, в каждый момент времени, скорее всего, нельзя. Давайте поймем, а для чего вообще нам сравнивать сотрудников друг с другом, для чего нам нужны оценки, которые можно сравнивать друг с другом? Есть три типичных задачи. Во-первых, допустим, у вас появилась какая-то новая, нестандартная задача, которую вы раньше не делали, и вы хотите найти сотрудника, который лучше всех справится именно с этой задачей. Второе. Вам нужно распределить ограниченный ресурс, который у вас есть. Допустим, у вас есть какой-то бюджет, который вы можете потратить на премию, или вы можете отправить кого-то из ваших сотрудников на классную конференцию в Лондон. Для того чтобы выбрать, кто же получит путевку в Лондон, вам так или иначе нужно понять и сравнить друг с другом людей и выбрать. И, наконец, третий кейс — это ситуация. когда вам нужно расстаться с кем-то из ваших сотрудников. К сожалению, такие ситуации бывают. Бывают они по разным причинам, это может быть потому, что в каком-то другом подразделении в вашей компании потребовались люди, и руководство решило перевести часть людей из вашей команды в другую команду, либо это может быть совсем печальная ситуация, когда произошел, например, кризис, и ваша компания не может себе позволить весь тот штат, который у вас есть сейчас, и вы вынуждены сокращать персонал. Тогда вам нужно выбрать, кто в команде остается, а кто из команды уходит. Окей, почему бы нам при всех этих трех ситуациях не выбрать абсолютного чемпиона, того человека, который набрал максимум в рейтинге при вот этих вот самых наших независимых оценках по модели компетенций? Давайте рассмотрим каждый кейс. Допустим, мы ищем человека, который должен решить какую-то новую, сложную нестандартную задачу. Но ваша модель компетенций может не содержать тех необходимых новых, ключевое слово «новых», скиллов, навыков, каких-то личностных качеств, которые необходимы для решения этой задачи. Допустим, новая задача — это интегрироваться с какой-то другой командой, и вам для этой задачи нужен хороший переговорщик, хороший коммуникатор, человек, который сможет договориться с другими людьми. А ваша модель компетенций построена таким образом, что она оценивает в основном hard skills и какие-то технические скиллы, то есть то, что человек делает непосредственно на работе. Это будет нерелевантно для этой задачи, вам нужно менять модель либо сравнивать людей по какому-то другому критерию. Давайте посмотрим ситуацией с разделением какого-то ценного, но ограниченного ресурса. Допустим, у вас есть та самая поездка в Лондон на конференцию. Это очень крутая конференция, и она будет суперполезна для вас. Кого отправить? Если вы отправляете самого компетентного сотрудника, то, вероятно, это будет не лучшим решением, потому что для него это обучение может иметь наименьший эффект. А вот сотрудника средненького или одного из самых слабых эта конференция может очень сильно подтянуть по уровню и дать очень мощный толчок в развитии. Ну и, наконец, если вы выбираете человека, с которым вы так или иначе расстанетесь и выведете его из команды, это вовсе не означает, что вы должны выбрать самого слабого интегрально сотрудника. Почему это может быть так? Потому что, допустим, самый слабый в вашей команде человек по вашей модели компетенций при всем при этом обладает каким-то уникальным навыком, которым не обладает никто другой. И если вы потеряете этого человека, вы потеряете целую компетенцию для всей команды. Либо может оказаться, что более сильные сотрудники обладают какими-то дублирующимися навыками, то есть убрав кого-то чуть более сильного, вы не потеряете этот навык, потому что другие люди тоже им обладают. Итак, мы поняли, что нет хороших, абсолютно хороших и абсолютно плохих сотрудников, есть лучшие и худшие для какой-то конкретной ситуации и для какой-то конкретной задачи, более подходящие для задачи люди и менее подходящие для задачи люди. В этом и заключается суть сравнения сотрудников между собой. Давайте построим алгоритм, как сравнивать сотрудников между собой. Для начала вы должны сформулировать ситуацию, в которой вы находитесь, а именно, вы сейчас пытаетесь подобрать задачу под сотрудника и сотрудника под задачу, вы пытаетесь разделить какой-то ценный, но ограниченный ресурс, или вы выводите сотрудника из команды? Затем вы должны понять, а какая ваша цель, что конкретно вы хотите сделать и какого эффекта вы хотите добиться в рамках этой ситуации. Давайте представим, что мы разделяем какой-то ценный ресурс, а именно пытаемся выбрать человека, которого мы отправляем на конференцию в Лондон. Для начала нам нужно ответить себе на вопрос: «А для чего мы отправляем человека в Лондон на эту конференцию?». Допустим, вы хотите мотивировать одного из сотрудников вашей команды. Это понятная цель. Совершенно другая цель — это обучить кого-то чему-то. То есть вы хотите, чтобы кто-то из вашей команды получил важные навыки и знания, которые релевантны этой конференции. И, наконец, есть третий вариант, когда вы хотите, чтобы вся команда приобрела какие-то ценные знания и какие-то ценные навыки. То есть один человек, съездив на конференцию, узнал там что-то новое, а вернувшись, обучил этому всю команду. Это три совершенно разных цели, и действовать вам в рамках этих трех целей нужно по-разному, и алгоритм подбора сотрудников под каждую из целей у вас будет разным. Итак, допустим, вы хотите получить для команды какую-то компетенцию, что-то новое узнать, но для всей команды сразу. Это означает, что вы ищете сотрудника, которого вы отправляете на конференцию в Лондон, он должен быть достаточно компетентен, для того чтобы просто понять, о чем там говорят, для того чтобы разобраться в теме, с одной стороны. С другой стороны, он должен быть достаточно хорошим коммуникатором, для того чтобы задать все необходимые вопросы, которые у него могут возникнуть, собрать какие-то контакты, найти людей, которые могут отвечать на вопросы в дальнейшем. И, наконец, у него должен быть талант к преподаванию, то есть, вернувшись к вам в команду, он должен научить всех остальных этой новой практике, он должен заразить всех этой новой практикой. Таким образом вы строите такую виртуальную модель идеального сотрудника. Вот три основные компетенции: достаточно компетентен как эксперт в предметной области, хороший коммуникатор, хороший преподаватель. Это то, что вам нужно. Теперь следующее, что вы делаете — вы берете сотрудников из своей команды поочередно и пытаетесь примерить на них эту модель. Но берете не по одному, а берете попарно. То есть взяли двух сотрудников и пытаетесь понять, кто из них лучше справится с этой ролью, с этой интегральной виртуальной моделью. Решили, что один лучше, другой чуть хуже. Взяли третьего сотрудника, сравнили его и с первым, и со вторым. Поместили его куда-то в этот ряд. Взяли четвертого и так далее. И таким образом вы каждый раз сравниваете одного сотрудника со всеми остальными, кто уже стоит в этом ряду, и ранжируете сотрудников по тому, насколько они хорошо соответствуют той модели, той роли, которую вы придумали для себя в голове. В конце вы получаете отсортированный список и можете сказать, что этот сотрудник подходит идеально, для того чтобы отправить его на конференцию, или для того чтобы выдать ему какую-то задачу, или для того чтобы вывести его из команды, кто-то в меньшей степени, кто-то в еще меньшей степени. Самое главное, что когда вы делаете это сравнение, вы можете позволить себе не формализовать алгоритм, как именно сравнивать двух сотрудников между собой. Почему это так? Потому что ваш мозг достаточно хорошо справляется со сравнениями, с пониманием относительности. Например, если я попрошу вас опустить руку в ведро с водой и сказать, какая температура воды в этом ведре, скорее всего, вы не сможете ответить точно, потому что вы плохо понимаете абсолютные значения. Но если я попрошу вас сравнить температуру воды в двух разных ведрах, вы, скорее всего, сможете сказать, что здесь вода теплее, а здесь холоднее. В принципе, то же самое работает и с оценкой сотрудников. Вы вряд ли можете сказать, что этот сотрудник подходит под задачу на 73 %, а вот этот — на 56, но, скорее всего, у вас получится понять интуитивно, что этот сотрудник подходит под задачу лучше, чем вот этот, а вот этот подходит еще лучше, а вон тот чуть хуже. Доверьтесь своей интуиции и не тратьте время на излишнюю формализацию и на какие-то скоринги. У этого метода, несмотря на все его преимущества, есть и ряд ограничений. Во-первых, нужно понимать, что без четкого понимания результата, а именно того, что вы хотите получить, для чего вы сравниваете сотрудников, он не сработает. Во-вторых, он не сработает без идеального образа сотрудника, который вы должны выстроить у себя в голове. В-третьих, он не сработает, если вы плохо знаете команду. Вы можете плохо знать команду, например, если вы новичок. Если вы пришли в команду только что, а она уже работает без вас достаточно долгое время. Что делать в этом случае? Привлеките экспертизу снаружи. Найдите какого-то человека, который хорошо знаком со всеми людьми в команде. Это может быть ваш босс, это может быть человек из команды, кто давно в ней работает, или кто-то со стороны, ваш коллега, который тоже давно знает этих людей и давно работает с ними. Поделитесь с этим человеком вашей моделью идеального сотрудника и попросите совета, кто, по мнению этого внешнего эксперта, наилучшим образом подойдет на эту роль. Скорее всего, вы получите примерно такую же цепочку рассуждений и примерно такой же ответ, как если бы вы это делали сами, зная команду лично. И еще пара важных замечаний. Этот метод имеет положительный побочный эффект. Через сравнение сотрудников в команде для каких-то конкретных задач вы также узнаете и лучше понимаете их сильные и слабые стороны. Сравнив двух человек, вы можете сказать потом, задаться вопросом: «А почему вы решили, что этот человек для этой конкретной ситуации подходит лучше, чем другой?». И попробовать на него ответить. Это даст вам дополнительную пищу для размышлений, для того чтобы лучше построить план индивидуального развития для каждого из членов вашей команды. Еще одна очень важная вещь, что отсортированный список сотрудников применительно к какой-то ситуации ни в коем случае нельзя использовать в коммуникации с командой, нельзя объяснять ваше решение, опираясь на этот список. Почему? Потому что процедура получения этого списка, она в известной степени неформальна, и, скорее всего, у вашей команды возникнут вопросы: «Почему это так? Почему ты решил, что этот человек подходит больше, а вот этот подходит меньше?». Лучше просто сказать: «Я решил». В следующей лекции мы поговорим о том, как развивать ваших сотрудников на основе сделанных вами оценок.
