[ЗВУК] [МУЗЫКА] В этой лекции мы с вами поговорим о процессе оценки сотрудника, о методах и подходах к этой самой оценке. Итак, начнем с самой главной, основной мысли: идеальных механик не существует. Оценка должна быть ориентирована на выявление системных личностных особенностей, которые важны для текущей и будущей работы вашего сотрудника. Прежде чем приступать к его оценке, задайте себе ровно два вопроса. Зачем вы хотите проводить эту оценку, каких результатов вы хотите достичь? И второе: кого вы собираетесь оценивать, с кого вы начнете и кто будет следующим? Процесс оценки мы в своей компании «2ГИС» называем аттестацией. Это некоторый процесс, при котором сотрудникам дают некоторую оценку и дают некоторые характеристики. При этом я хотел бы заметить, что этот термин не имеет ничего общего с юридическим термином «аттестация», который фигурирует в Трудовом кодексе Российской Федерации. Итак, оценка сотрудников, она же аттестация, состоит из пяти этапов. Первое — это планирование. Это точное определение целей вашей оценки, выбор методик вашей оценки, то есть, грубо говоря, алгоритм, по которому вы будете оценивать ваших сотрудников. Второе — это подготовка. Это составление плана-графика работ, составление необходимых документов и так далее. Третье — это проведение оценки, самое основное. Четвертое — это подведение итогов, то есть это анализ результатов, предоставление обратной связи вашим сотрудникам и так далее. И пятое — это, естественно, реализация каких-то кадровых решений на основе этой оценки, либо это будет перемещение, либо это будет увольнение, либо это будет развитие в случае, если все с вашим сотрудником хорошо. Самые важные два этапа — это планирование и подготовка. Это, безусловно, самые важные этапы просто потому, что на них зиждется вся оценка в дальнейшем, и чем качественнее, чем продуктивнее вы поработаете на этих двух этапах, тем легче вам будет и понятнее в следующих. Что же нужно сделать? Первое — нужно составить механику проведения. Желательно делать это не в одного, то есть соберите команду, которая будет понимать, как оценивать сотрудника, что сейчас важно, как лучше именно для этих сотрудников провести оценку. Второе — составьте календарный план, четко, сотрудники, и вы должны понимать, что будет в следующем моменте, на каком сейчас вы моменте, что будет в следующих календарных днях. Мы в компании «2ГИС» пользуемся внутренним корпоративным чатом Slack, и мы, прежде чем делать аттестацию, заводим специальный канал, в котором пишем механику оценки, мы пишем прямо по календарным дням, как это будет происходить, что с 1 по 5 февраля, например, мы будем заниматься этим, с 5 по 10 февраля мы будем заниматься этим потому что и потому что и так далее, и все сотрудники могут в любой момент обратиться к этой информации и понять, где же они находятся. Более того, очень важно следующим этапом проинформировать сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, зачем мы делаем аттестацию. Не должно быть ни одного сотрудника, который не понимает, зачем мы это делаем. Они должны понимать, как они это делают и когда они начнут это делать. Сотрудники должны понимать, на каком сейчас они этапе находятся, что будет в следующем и какой Definition of Done этого этапа. Теперь про проведение оценки. Существуют два подхода к оценке персонала — это качественный и количественный. Качественный — это, по сути, все, что связано с интервьюированием, с вопросом-ответом и так далее. Например, там могут быть такие подходы, как просто оценка в целом, где вы садитесь с руководителем и разговариваете: что хорошо, что плохо, что было не очень, «А как ты сам ощущаешь?» и так далее. Это может быть матричный метод. В прошлой лекции я говорил вам про модель компетенций. На основе модели компетенций можно составить портрет идеального сотрудника. Матричный метод предполагает, что вы каждого сотрудника пытаетесь на портрет идеального сотрудника натянуть и посмотреть, что хорошо, что нет, где у вас есть пробелы, а где их нет. Третье — это метод 360°. Довольно сложный метод, я вам настоятельно рекомендую изучить его. Но тем не менее он очень эффективный, потому что он позволяет оценивать сотрудника с разных сторон: со стороны руководителя, со стороны подчиненных, со стороны коллег. И тем самым он обладает одной очень важной особенностью: картина получается довольно полной и довольно объективной. И количественный подход — это, например, система, когда на протяжении всей работы сотрудник получает определенные баллы за те или иные виды деятельности. К слову, сейчас у нас идет реформа медицинского здравоохранения, и там как раз вводится эта балльная система, то есть раньше каждый медработник раз в пять лет проходил некоторую аттестацию, где он подтверждал свою квалификацию. Сейчас же все меняется, сейчас это обучение становится непрерывным, и непрерывно в течение пяти лет медработник должен проходить различные вебинары, конференции, решать какие-то тесты. И за каждые из них он получает некоторые баллы, и в конце прохождения пятилетки просто смотрится, он набрал нужное количество баллов или нет — идеальный пример балльной системы, которая вводится сейчас в нашей стране. Рейтинговая система — это когда вы составляете рейтинг сотрудников на основании каких-то их оценок, выстраиваете их в одну линию и, по сути, для каждого сотрудника отвечаете на вопросы: «А что ему надо сделать, чтобы стать выше?» и «Что он делает лучше, потому что есть кто-то ниже него?». Современная оценка — это совокупность best practice подходов. Нельзя просто выбрать какую-то модель, например, балльную, и ею все оценить. Оценка, скорее всего, тогда будет неполная, для кого-то — неэффективная, и так далее. При этом существуют несколько методов оценки сотрудников, например, тестирование. Существует различное множество профессиональных, психологических тестов, сдачи сертификатов на определенные позиции на определенных должностях и так далее. Все это про тестирование. Есть интервьюирование, когда, я уже говорил, вы садитесь с руководителем и проводите какие-то определенные беседы, отвечаете на вопросы и в таком, очень лайтовом формате вы эту аттестацию проходите. При этом важны, я сразу скажу, две вещи, если вы пойдете таким путем. Первое — это спросить, как сотрудник сам ощущает, что хорошо, а что не хорошо у него получилось, чем он может похвастаться, как он вообще сам оценивает прошедший период. И второе — это очень эффективная ситуационно-поведенческая оценка. Это когда вы предлагаете сотруднику вспомнить какую-то ситуацию из прошлого, где он в той или иной степени участвовал, и спросить: «А какова твоя роль была здесь? А как ты бы поступил сейчас иначе? Что было хорошо, а что нет?». Поверьте мне, в этих историях очень много всплывает интересных моментов. Третье — это экспертная оценка, когда вы, коллеги, руководители и так далее собираетесь и даете некоторую оценку подчиненному. Четвертое — это, например, деловые игры. Это моделирование стрессовой или просто сложной ситуации и оценка поведения сотрудника, как он будет в ней действовать. Причем там есть очень много механик, когда собираются в группы или когда сотрудник отдельно, но в целом механика понятна. Разные методы подходят для оценки разных скиллов. Есть такие понятия, как soft skills и hard skills. Soft skills — это гибкие навыки, которые не зависят от специфики конкретной работы, например, связанные с личностными навыками, такими как ответственность, дисциплина, или социальными навыками, такими как коммуникация, работа в команде, или же менеджерскими способностями, такими как лидерство, тайм-менеджмент и так далее. Hard skills — это профессиональные навыки, которым можно научить, которые можно измерить, которые довольно легко достигаются, например, вождение автомобиля, математика, знание английского языка и так далее. Я думаю, всем уже понятно, в чем фундаментальное отличие soft skills от hard skills. Soft skills завязаны на вас как на личность, поэтому развивать их гораздо сложнее, менять их гораздо сложнее. Поскольку вам нужно оценивать сотрудника и по soft skills, и по hard skills, вам нужно подбирать разные методы, которые позволяют раскрыть те или иные скиллы. Рассмотрим конкретный пример. Допустим, у вас есть агрегатор такси, и вашим сотрудником является кто? Водитель. Если посмотреть на hard skills, то его hard skills — это умение управлять автомобилем, качество и безопасность вождения и так далее. Как же можно его оценить? Существуют довольно много способов, как это сделать, например, один из них вообще в автоматическом режиме, когда агрегатор фиксирует превышение скорости водителя, фиксирует количество штрафов, которые ему приходят, и так далее. Все это — способ оценки hard skills водителя в агрегаторе такси. Продолжаем тему с такси. Что же является его soft skill? Это вежливость, например, это умение разговаривать с клиентом, хамит он ему, не хамит и так далее. А как же его оценивать? Да все очень просто. Каждый раз, когда вы заканчиваете поездку, у вас вылезает окошко «Поставьте оценку со звездочками», «Напишите отзыв». Вы звоните на горячую линию, если вас высадили внезапно посреди трассы и так далее. И все это является фидбеком для агрегатора такси о том, что soft skills такого-то водителя, они не очень, нужно с ними что-то сделать. Моя мысль очень проста: для разных видов скиллов подходят разные механики лучше всего. В нашем случае это автоматический сбор метрик, интервьюирование и обратная связь от пассажиров такси. Теперь мы переходим к четвертому этапу — это фидбек о результатах. Наша основная цель — это чтобы а) сотрудник услышал развивающую негативную обратную связь. Вы должны четко ему сказать, а что не хватает, над чем нужно поработать, «что у тебя хорошо получается» и так далее. Сотрудник вместе с вами должен составить план развития. О нем мы поговорим в следующей лекции. Третье — это сотрудник должен понять вас, он должен услышать вас. Не старайтесь добиться ситуации «согласен — не согласен», старайтесь добиться ситуации «понял — не понял», потому что вполне допустимо и нормально, если сотрудник скажет: «Я вас понял, но я с этой оценкой не согласен». Не нужно здесь доводить до абсурда и заставлять сотрудника с вами согласиться. И четвертое — это договориться о следующем чекпоинте, когда вы в следующий раз соберетесь и посмотрите, а что улучшилось, а что еще можно посмотреть и так далее. Необязательно ждать следующей аттестации, чтобы снова сесть, и уже пройдет много времени, и вы не сможете никак скорректировать вашу работу во времени. Два ключевых вопроса, которые вы должны задать сотруднику, прежде чем уйти с его фидбека. Первое — это «Скажи, что ты сам понял, просто повтори, как ты меня услышал». Пускай сотрудник сам сформулирует, как он эту задачу, какие проблемы, какие хорошие новости он для себя услышал. И второе — «Скажи, как ты будешь их решать». Возможно, сотруднику понадобится некоторое время. Отпустите его, встретьтесь через три дня и поговорите о том, а что нужно сделать для того, чтобы те или иные моменты преодолеть. В итоге по окончании оценки вы можете принять решение о сотрудничестве, то есть, по сути, работать дальше с этим сотрудником или нет. И также вы можете принять решение о том, как его развивать, куда его развивать, что этот сотрудник ценен для вас или не ценен. Сотрудник по результатам оценки может расширить свои компетенции. То есть что он может сделать? Он может понять: «Ага, мне нужно двигаться вот в эту, вот в эту сторону. Это нужно для компании, я хочу туда двигаться», и как-то изменит свой курс развития. Сотрудник может скорректировать свое поведение в разрезе soft skills, понять: «Ага, я довольно много шучу, и это не нравится моим коллегам. Я так больше делать не буду, буду как-то становиться лучше в этом вопросе». И, в конце концов, просто принять решение о том, что ему дальше с вами не по пути, сменить команду или сменить в целом работодателя.
