Мы с вами начинаем четвертый модуль, и в рамках четвертого модуля мы с вами поговорим об оценке сотрудников, поговорим про их развитие, поговорим про негативную обратную связь и раскроем вам механики работы с людьми. В этой лекции мы с вами начнем погружаться в то, а что же такое оценка сотрудника, зачем она нужна и что с ней, собственно говоря, делать. Прежде чем начать эту лекцию, я хотел бы вам прочитать цитату Энн Малкахи, бывшего исполнительного директора компании Xerox: "Сотрудники, которые ощущают, что руководство заботится о них не только как о подчиненных, но и как о личностях, более продуктивны довольны, и лучше реализуют себя. Довольный сотрудник — это довольный клиент и большая прибыль". Мне очень нравится эта цитата, потому что, по сути, она раскрывает основную цель оценки сотрудника. Наша задача — не загнать сотрудник в различный KPI или в кабалу и выжать из него все соки. Наша задача — чтобы наш сотрудник стал счастливее и довольнее, чтобы он впоследствии сделал лучше вам и вашему бизнесу. Основные цели оценки сотрудников — это выявление потенциала сотрудника, оценка возможности достижения целей предприятия вместе с этим сотрудником. Или, другими словами, — это "вообще говоря, вам с этим сотрудником по пути или нет?" Второе — это выявление сильных и слабых сторон деятельности сотрудников, составление плана обучения и развития персонала. Третье — это подход к мотивации сотрудника. Чем дорожит ваш сотрудник, что для него является самое главное, как приумножить его лояльность по отношению к компании и к вашей работе? И четвертое — это укрепление корпоративной культуры. Если спускаться еще дальше, то на самом деле одна и та же оценка сотрудников для разных сторон может выглядеть по-разному. Например, со стороны компании — это понимание: "А инвестиция в этого сотрудника, вообще говоря, это благое дело или нет? Эти люди, которые работают у вас — они, вообще говоря, соответствует корпоративной культуре или нет? А нужные ли люди находятся на своих ролях?" Если мы говорим про руководителя, то для него оценка сотрудников — это ответ на вопрос: "А как мотивировать человека? Как сделать так, чтобы сотрудник поставлял максимум результата? Как узнать, соответствует ли сотрудник духу компании? Это сработанность, синергия". У меня был такой пример, когда в соседней команде человека собирались уже уволить потому, что вот не сложилось, и результаты были так себе, и отношения в команде так себе. Мы забрали этого человека к себе в команду, и — о чудо! — спустя какое-то время он стал поставлять результаты лучше, чем все остальные члены команды. Это как раз про синергию, про то, может ли сотрудник работать с этой командой, близок он ей по духу или нет. А также для руководителя важно оценить потенциал сотрудника, который можно использовать без дополнительных трудозатрат. Например, у вас есть сотрудники, которые готовы выступать на конференциях или сотрудники, которые обладают какими-то уникальными свойствами, которые можно применить в разных областях вашей работы в целом. Очень круто иметь такой список сотрудников, чтобы маппить их на различного рода задач. Если еще говорить немножко про руководителя, то на самом деле там есть очень большой пласт интересных возможностей после оценки сотрудников. Например, руководитель может оценивать причины нежелательной текучки, если они есть. Он может оценивать эффективность работы подразделений и так далее. Если мы говорим про уровень сотрудника, то любой сотрудник хочет повышать свою капитализацию на рынке, это безусловно. Более того, я уверен, что любой сотрудник хочет повышать свою капитализацию в рамках компании. То есть, другими словами, он хочет ответить на вопрос: "А что мне сделать, чтобы зарабатывать больше? Любой сотрудник заинтересован в положительных эмоциях, безусловно, если они уместны и сотрудник действительно их заслуживает. А также любой сотрудник — ему нужно получать постоянную обратную связь о результатах его работы. Это действительно очень важно, потому что я не раз наблюдал такие примеры, когда руководитель приходит к подчиненному говорить с ним о его работе и выдает что-то вроде: "Ой, сколько уже можно? Как с тобой вообще уже можно работать?" и так далее, "Опять ты сделал вот это". А сотрудник вообще не понимает, о чем речь. Поэтому очень важно сотруднику постоянно давать обратную связь как положительную, так и отрицательную, чтобы он вовремя корректировал свои поведенческие или профессиональные навыки и лучше делал свою работу. Как же вам эту оценку сделать? Здесь в помощь вам поможет модель компетенций. Давайте разбираться, что это такое. Вообще говоря, компетенция — это набор требований к профессиональным знаниям или навыкам, личным рабочим качествам, которыми должен обладать сотрудник. Компетенции должны быть четко сформулированы для вашей компании, иметь конкретную цель. Есть некоторые компетенции, которые на самом деле для вашей компании, вообще говоря, не нужны, не заостряйте на них внимания. Давайте приведем пример. Например, для любой эффективной компании важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. В этом смысле у нас появляется такая компетенция как коммуникация. Ее поведенческие проявления — это умение высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать различные вопросы, отвечать на вопросы, быть понятным в своих изложениях и так далее. При этом виды компетенций могут быть следующие. Вообще говоря, немножко отойду, разные компании по-разному группируют эти компетенции. Более того, есть очень много статей о различных HR-исследованиях, о том, как эти компетенции себя проявляют, в какие группы они относятся и так далее. Но я для себя выделяю три основных. Первое — это профессиональные компетенции. Это те компетенции, которые имеют прямое отношение к работе, например: навыки программирования, вождение автомобиля, знание иностранного языка и так далее. Личные — это нацеленность на результат, ориентация на качество, работа в команде, тайм-менеджмент, готовность к изменениям и все, что связано с вами как с личностью. И третье — это управленческие компетенции. Это лидерство, постановка задач, мотивация сотрудников, стратегическое видение и так далее. Модель компетенций, про которую я говорил раньше, — это полный набор характеристик, позволяющих человеку успешно выполнять функции, соответствующие должности. Чтобы быть эффективной, эта модель обязана иметь простую структуру, быть ясной и понятной. Другими словами, если очень просто сказать — это такая большая таблица, внутри которой описаны некоторые компетенции и их поведенческие проявления. Почему я сказал "большая"? Потому что на самом деле в любой большой, действительно, компании, где очень много ролей и разных должностей, эта модель компетенций действительно будет огромной. Но это я говорю не потому, что у вас испугать. Действительно, если у вас пока сейчас ничего нет, нужно начать с самого малого. Составьте топ-3, составьте топ-5, начните с чего-то, ведь модель компетенций сегодня или завтра хоть маленькая, но простенькая лучше, чем никакой вообще. Составляйте ее итерационно шаг за шагом. Не надо тратить сразу месяца на то, чтобы упороться и очень много сделать ненужной работы, потому что, скорее всего, это все изменится впоследствии. И вам нужно обязательно разрабатывать эту модель компетенций не в одного. Найдите себя напарников. Это должны быть руководители, это должны быть HR, это должны быть сотрудники. Я вообще считаю, что модель компетенций — это инструмент не только для HR и руководителя, но и для сотрудника. Сотрудник четко должен понимать, что от него хотят, какие компетенции ценны и так далее. Особенно, что касается профессиональных компетенций: здесь вам без сотрудников и без их мнения о том, какими должен профессиональными компетенциями обладать человек, вообще не обойтись. Моменты, на которые стоит вам обратить внимание. Первое: поведенческие индикаторы должны быть понятны. Например, стандартный пример: стратегическое видение, отличное казалось бы проявление, да? Но что оно под собой подразумевает? Разные люди, скорее всего, по-разному вам ответят на этот вопрос. Чтобы у вас не было двумыслия, сформулируйте четко: "Предлагать варианты развития компании в перспективе трех лет". Согласитесь, гораздо более понятно звучит. Есть индикаторы, которые трудны для объективной оценки и могут быть на самом деле довольно относительны. Например: "Высказывается смело и открыто". Для кого-то я очень смело высказываюсь открыто, а для кого-то я вообще не высказываюсь. В этом случае вам нужно вводить какой-то грейд, какую-нибудь бальную систему. Например, расписывайте от нуля до пяти, где ноль — это будет периодически, очень редко высказываю свое мнение, опять отстаиваю с боем каждое свое мнение, каждое свое слово. Полная картина — долгий процесс. Начните с чего-то малого и итеративно обрастайте мясом всю вашу модель компетенций. И важно, чтобы топ и высшее руководство должно быть заинтересовано получить эту модель компетенций. Она должна помогать как им, так и вам. И здесь у вас должна быть синергия с вашими топами, иначе у вас, скорее всего, ничего не получится, если высшее руководство не будет на уровне культуры продвигать эту модель компетенций. Проблемы, которые у вас могут с ней возникнуть. Я уже говорил, что для большой компании со множеством ролей она скорее всего будет довольно большая. Просто смиритесь с этим. Разные руководители, вообще говоря, видят по-разному эту модель компетенций и некоторые ее проявления. Поэтому даже в тот момент, когда вы о какой-то компетенции, например, "ориентация на развитие" договорились и, казалось бы, все круто, вы расписали поведенческие компетенции. Приходит новый руководитель и говорит: "Вообще говоря, я думаю немножко иначе". Поэтому готовьтесь к тому, что она должна быть живой, она должна меняться. И в разных командах, вообще говоря, может не требоваться всех компетенций. И вот здесь, мне кажется, очень много компаний руководители допускают большую ошибку. Модель компетенций — она нужна не для того, чтобы всех загнать под одну гребенку, не для того, чтобы всех сделать одинаковыми. Модель компетенций нужна для того, чтобы помогать развивать только те компетенции, которые нужны не только в компании, но, скорее всего, и в роли, в конкретной команде. Приведем простой очень пример. У вас есть 10 человек в вашей команде, например, дизайнеры. И девять из них очень активны, очень круты, очень такие настроены на развитие, постоянно что-то предлагают и так далее. А один человек в углу сидит за ширмой и рисует. Но рисует просто потрясающе. Не нужно требовать от него вот этих развитий компетенций активности, зачем? В вашей команде все и так хорошо. Не нужно его заставлять это делать. Более того, ситуация наоборот: если в вашей команде никого нет такого, то при найме нового человека на работу вы обязаны, чтобы он обладал этими компетенциями для того, чтобы команда не загнила и не стало все плохо. Итак, мы с вами разобрались, что такое оценка персонала, зачем она нужна, с чего стоит начинать. А в следующей лекции мы продолжим еще больше погружаться в эту тему и познакомимся с этапами, из которых собственно и состоит самооценка. Познакомимся с понятием soft- и hard-скиллов.