[ЗВУК] [МУЗЫКА] В прошлых лекциях мы обсудили роль руководителя на этапе исполнения плана. Мы поговорили о том, что делает руководитель, для того чтобы привести команду к результату в момент, когда план сделан и команда начала работать. Давайте в этой лекции поговорим о том, что делает руководитель на этапе оценки работы, как именно он анализирует сделанное за какую-то итерацию. Итак, в первую очередь мы назовем те вопросы, которые возникают у руководителя на этапе оценки и на этапе контроля работы команды, а также поговорим про периодичность и глубину контроля. Во-первых, главное, что нам нужно понять, и самый главный вопрос, на который мы хотим ответить, это где мы сейчас находимся относительно нашей большой цели? Даже не цели итерации, а той цели, о которой мы говорили в самом начале — большой цели команды. Нас интересует, насколько текущая итерация приблизила или отдалила нас от этой цели. Что конкретно мы сделали? Удовлетворены ли заказчики? Что думают про наш результат, про наш продукт наши клиенты, наши конечные пользователи, наше начальство, коллеги? И так далее. И, конечно же, что думает команда. Это одна группа вопросов. Вторая большая группа вопросов касается того, как именно мы шли к цели в течение этой итерации, а именно что мы уже делаем хорошо, а что мы могли бы делать лучше? Каким образом нам нужно скорректировать нашу работу, для того чтобы в следующих итерациях сделать больше и достигать больших целей и делать нашу работу лучше, чем мы делаем ее сейчас? Мы понимаем, что контроль распадается на две отдельные ветки. Часть вопросов касается контроля результата — это то, что касается того, что мы конкретно сделали за эту итерацию. Часть вопросов касается контроля процесса, то есть то, как мы это делали, как мы достигали этого результата и как мы можем улучшить наш процесс в будущем. Давайте немного поговорим о терминологии. В акрониме PDCA C означает check, то есть проверка, или инспекция. Хотя Деминг предпочитал аббревиатуру PDSA, где S означает study, то есть анализ. Возможно, вам кажется, что это всего лишь терминология, какие-то тонкости, но это не так. Здесь очень важно понимать, что C — это не просто оценка сделанному. В данном случае под контролем мы понимаем, скорее, анализ, потому что оценка — это просто оценка некоторого результата действий из прошлого, а анализ — это то, на чем мы строим будущее. Поэтому когда мы говорим про контроль, слова контроль и анализ мы будем употреблять как синонимы, оба слова, и они будут означать именно работу над ошибками и попытку построить лучший процесс в будущем. Таким образом, задача анализа не просто показать, что было хорошо, а что нет. Нужно рассортировать все наши проблемы, которые у нас возникали, на два класса. Это случайные проблемы — те, которые возникли, может быть, разово и, скорее всего, не повторятся в будущем. И то, что нам интересно, самое главное — системные проблемы, которые, скорее всего, будут повторяться, и именно с ними нам нужно работать. Итак, допустим, вы менеджер в контакт-центре и вы знаете, что в среднем один ваш сотрудник делает сто результативных звонков. Может быть, чуть больше, может быть, чуть меньше — это случайный разброс. А что если в течение какой-то итерации все ваши сотрудники сделали, скажем, меньше 90? Вероятно, вы можете сделать предположение, что, скорее всего, что-то пошло не так, есть какая-то специальная причина, почему это произошло, то есть это уже не случайное событие. Именно вот такие вещи мы должны идентифицировать на этапе контроля. Главным образом, для того чтобы начать контроль, нам нужно понять, какие факторы мы вообще хотим с вами контролировать, и выбрать те факторы, которые влияют на рабочий процесс, для того чтобы выявлять неслучайные и системные причины отклонений от плана. Сразу же возникает вопрос: а какие вообще факторы следует принимать во внимание? Итак, первая рекомендация — не пытайтесь проанализировать слишком многое, а тем более все. В лучшем случае, если вы возьмете во внимание огромное количество факторов, вы просто потеряете свое время. В худшем случае вы заработаете паралич аналитика. То есть попадете в ситуацию, в которой у вас слишком много данных, слишком много знаний, и это мешает вам принять какое-то решение и мешает вам действовать. Вы не знаете, что делать, вам кажется, что нужно копнуть еще глубже, еще глубже и еще глубже, вы постоянно закапываетесь, закапываетесь, закапываетесь, но ничего не делаете. Как выбирать факторы, которые влияют на процесс и на результат? Во-первых, в предыдущей лекции мы говорили с вами про цех-метрику, про те метрики, которые вы отслеживаете каждый день во время своей работы в процессе исполнения планов. Эти метрики — это прекрасный кандидат, кандидат номер один, для того чтобы взять их во внимание и на этапе анализа всей итерации в целом. То, что вы смотрели на эту метрику изо дня в день, не означает, что не стоит посмотреть на нее с большей высоты, как бы сверху и охватить весь рабочий период. Например, одна и та же метрика, которая очень медленно изменяется в течение всего периода, если вы посмотрите за весь период, вы можете увидеть, что на самом деле есть какой-то тренд на ее улучшение или ухудшение. Это то, что очень легко увидеть на длинной выборке, но очень сложно увидеть в процессе работы. Дальше. Для того чтобы выбрать другие факторы, вам нужно каким-то образом сформулировать, какие факторы наиболее важны, какие наименее важны. И один из наиболее простых способов выбора факторов для анализа — это их классификация в системе координат «контроль и влияние». Представьте себе матрицу два на два. По одной оси у вас идет степень вашего контроля, то есть на сколько вы можете видеть, идентифицировать какие-то факторы, какие-то проблемы, с ними связанные. По другой оси у вас идет влияние, то есть это ваша способность повлиять на этот фактор и как-то его изменить в ту или иную сторону в зависимости от того, что вы хотите получить. Таким образом, вы получаете квадрат, в котором четыре области. В одну из областей попадают факторы, на которые вы можете повлиять очень сильно и которые вы хорошо контролируете. Другая область: вы не можете повлиять, но контролируете. Вы не контролируете, но можете повлиять. И вы не контролируете и не можете повлиять. Выпишите все факторы и рассортируйте их по этим четырем ячейкам. Давайте приведем примеры. Допустим, для продажника очень легко контролировать количество совершенных сделок. Это очень простая метрика. Но гораздо сложнее контролировать соблюдение скрипта в переговорах, то есть то, что в процессе переговоров продажник говорит все именно так, как вы запланировали с ним. В то же время вы можете повлиять на задачи и поведение своей команды, но не можете повлиять на задачи и поведение чужой команды, от которой вы, например, зависите. Первый пример — это пример хорошего и плохого контроля, а второй пример — это хорошего и плохого влияния. Давайте обсудим, что вы должны сделать с факторами, в зависимости от того, в какую четверть они попадают. Если вы видите факторы, которые попали в четверть с высокой степенью и контроля, и влияния, это означает, что это те метрики, которые должны быть вашим фокусом. Анализируйте их, смотрите на них и в зависимости от их изменения принимайте какие-то решения. Вы можете на них повлиять. Если какие-то факторы попали в четверть с высоким влиянием, но слабым контролем, это означает, что существует область, где вы, в принципе, могли бы повлиять на процесс, но вы не знаете, как собрать о нем данные. Вам нужно научиться этому. Пример — это соблюдение скрипта продажниками. То есть вы можете повлиять на продажника, чтобы он соблюдал скрипт, но вы не знаете, соблюдает он его сейчас или нет. Вам нужно научиться как-то считывать это. В случае, если вы попали в квадрат с высоким уровнем контроля и низким влиянием, это означает, что здесь вы в области пустой траты времени и энергии. Типичный пример из этой области — это попытка жестко контролировать рабочее время каждого сотрудника. Да, вы можете с помощью разных систем отследить, во сколько он приходит на работу, во сколько он уходит с работы, сколько времени он проводит в той или иной информационной системе, не сидит ли он во «ВКонтакте» или в каких-то других социальных сетях на работе. Но вы не можете знать, насколько эффективно он работает. Даже если он не сидит ни в какой социальной сети, даже если он не отвлекается на якобы посторонние задачи, вы никак не проверите, что в это время он делает. Поэтому контролировать вот такие факторы кажется чрезвычайно глупым. И наконец, если вы оказались в квадрате с низким уровнем контроля и низким уровнем влияния, это, скорее всего, означает чужую сферу ответственности. Допустим, у вас в офисе прорвало трубу, и всем офисом вы вынуждены были уйти на весь день домой, потому что работать невозможно, все залито. Вы никак не можете контролировать состояние труб и состояние всех систем инженерных вашего здания. Только если вы не специалист в этой области. И повлиять на это вы тоже никак не можете. Значит, все, что вам остается, — это просто довериться специалистам. Насколько глубоко руководитель должен погружаться в задачи и анализ? Что он должен делать самостоятельно, а что делегировать своим подчиненным? Для того чтобы ответить на этот вопрос, можно рассмотреть также факторы в двумерной матрице. По одной оси у нас будет влияние и компетенция вас как руководителя на те или иные факторы, а по другой оси — компетенция и влияние вашей команды. Если вы оказываетесь в квадратах, там, где у команды высокие компетенции, скорее всего, это будет означать, что вы можете это делегировать в случае даже, если у вас компетенции также высоки. Впрочем, если и команда и вы можете делать одинаково одну и ту же работу по контролю, скорее всего, вы разделите ее между собой и между другими членами команды. Если же вы оказываетесь в той части матрицы, там, где у команды высокие компетенции, а у вас не очень высокие, скорее всего, это означает, что вам нужно доверить эту область контроля вашим сотрудникам и вашей команде и не пытаться погрузиться во все. Если вы будете сами разбираться в этом, скорее всего, просто потратите очень много времени и очень много энергии на пустую, в общем-то, работу.
