[ЗВУК] [МУЗЫКА] Итак, допустим, мы построили план проекта в соответствии с лучшими практиками и рекомендациями, которые давал вам Саша в предыдущей лекции. Означает ли это для вас как для руководителя, что вы на этом этапе можете расслабиться: ваша работа окончена, вы можете налить себе мохито, прилечь на диван и просто наблюдать за тем, как ваша команда дружно и слаженно выполняет тот план, который вы вместе создали. Вы можете попробовать, но я предсказываю, что произойдет. Все пойдет не по плану. Окажется, что вы недооценили какие-то задачи, и то, что вы планировали сделать за один день, вы делаете за три. Может оказаться, что у вас не хватает ресурсов, потому что кто-то из ваших коллег заболел, а кто-то внезапно уволился и уехал в Питер. Может оказаться, что у вас в команде возникли какие-то конфликты. В то время как вы думаете, что все здорово, а ваши сотрудники ругаются и обсуждают, как сделать ту или иную задачу, и ничего не делают в то время, Может оказаться, что просто ваши ребята не понимают, что нужно делать, потому что на этапе планирования задачи казались понятными, но когда они к ним приступили, оказалось, что там полно вопросов и делать их просто в том виде, в котором они есть, невозможно. Что же вы можете сделать со всеми этими проблемами? Все очень зависит от специфики вашего проекта. Вам стоит подумать, какие есть варианты решения для вас в каждом конкретном случае для каждой проблемы, которая у вас потенциально возможная существует. Например, в случае нехватки ресурсов есть несколько очевидных решений. Вы можете отказаться от части каких-то менее приоритетных задач и сконцентрировать имеющиеся ресурсы на наиболее приоритетных задачах. Либо вы можете попробовать восполнить ресурсы извне, то есть нанять каких-то людей, попросить людей из каких-то соседних команд и так далее. В случае нехватки понимания, что конкретно нужно сделать, вы обязаны прояснить ситуацию, то есть вы можете собрать требования, уточнить их, рассказать команде о том, что вы узнали нового от заказчиков, от руководства или еще от кого-то. В случае конфликтов вы обязаны разрешить конфликты, то есть разобраться в ситуации и найти какое-то решение, которое будет приемлемым для каждой из сторон в конфликте, либо принять решение самостоятельно и сказать: «Ребята, все здорово, но давайте делать так, потому что нам нужно двигаться». Для того чтобы понять, в какой ситуации мы находимся, и принять решение, какие именно действия сейчас нужно вам производить, вам нужно сначала разобраться, а что вообще происходит? Давайте рассмотрим модель, которая называется «Петля Бойда» и которая очень хорошо объясняет последовательность работы человека в ситуации, когда нужно принять какое-то решение. Итак, американский военный по фамилии Бойд работал над следующей задачей. Он отвечал на вопрос: почему одни пилоты во время воздушного боя побеждают, а другие выигрывают? И он построил простую модель, которая утверждает, что пилот во время боя находится в одном и том же многократно повторяющемся цикле — цикле НОРД (наблюдение, ориентация, решение, действие). То есть пилот наблюдает и понимает, где он сейчас находится, какая вокруг обстановка, он ориентируется в этой обстановке, то есть приписывает какой-то смысл тому, что происходит вокруг. Но он не просто видит противника, он понимает, что противник от него на каком-то расстоянии. Значит, вероятно, сейчас он может сделать такой-то маневр. После этого он вырабатывает набор каких-то решений, одно из которых он применяет, выбирает это решение и действует. То же самое справедливо и для руководителя. Руководитель в процессе работы над планом, работы над задачами постоянно наблюдает за командой и за состоянием проекта, анализирует, что происходит в проекте в команде, строит множество каких-то возможных решений, выбирает наилучшее и действует. Бойд утверждал, что побеждал в воздушном бое тот, кто проворачивает цикл НОРД за меньшее время. То есть если вы способны весь цикл пройти быстрее и можете пройти несколько итераций за то время, пока другие ваши противники или окружающая среда пройти меньше итераций, значит, вы можете действовать на опережение и подстраивать окружающую среду и противников под себя. Итак, вы как руководитель действуете в рамках цикла НОРД, то есть наблюдаете, ориентируетесь, принимаете решения и действуете. Как действовать, мы уже с вами обсудили. Давайте обсудим, что же является наблюдением, ориентацией и решениями в рамках работы над проектом. Когда мы говорим, что мы наблюдаем за чем-то, это означает, что мы собираем информацию — собираем информацию о проекте, о команде, о том, что происходит вокруг. Наблюдение с точки зрения управления проектами — это сбор данных. Как можно организовать сбор данных? Существует огромное количество способов. Вы можете как-то визуализировать план проекта и смотреть, где вы сейчас находитесь на этапе реализации вашей итерации, вашего проекта. Вы можете разговаривать с людьми в своей команде и собирать информацию с каждого члена команды по отдельности или со всех вместе на каком-то общем митинге, на какой-то планерке, для того чтобы понять, что сейчас происходит и где вы находитесь. Вы можете придумать еще какие-то способы сбора данных: это могут быть какие-то формальные метрики или еще что-то. Окей, допустим, вы собрали какие-то данные. Что дальше должно произойти? Дальше вы должны приписать им какой-то смысл. То есть недостаточно просто понять, что вы недооценили задачу такую-то. Вам нужно понять, а как это повлияет на результат, как это повлияет на итерацию. Что вы можете сделать, для того чтобы изменить ситуацию? Есть ли у вас какие-то варианты? Вот этот этап — это этап ориентации, когда мы анализируем задачу и синтезируем множество разных решений. То есть, например, если мы решили, что какая-то задача была недооценена и делается она не один день, а например, пять дней, то какие возможные решения у нас могут быть? Мы можем сконцентрироваться всей командой на этой задаче и быстро как-то попробовать решить ее вместе. Мы можем изменить требования: возможно, мы решаем какую-то суперсложную задачу, возможно, не нужно решать ее в таком виде, возможно, можно ее упростить. И это два совершенно разных пути. И можно придумать еще несколько других альтернативных решений, что можно сделать в этом случае. После того как мы сформировали множество вариантов решения, мы должны выбрать одно. Как правило, если мы хорошо прошли этапы наблюдения и ориентации, этап решения собственно уже дается намного проще, потому что вместо дивергентного мышления, когда мы придумываем много разных вариантов, здесь мы должны перейти к конвергентному и просто отфильтровать те варианты, которые хуже по тем или иным причинам. Для того чтобы выбрать один лучший вариант, мы должны придумать какой-то критерий, почему этот вариант лучший, то есть выбрать несколько характеристик решения, которые для нас важны. При этом будьте готовы к тому, что вы окажетесь в ситуации парето-оптимального множества, когда у вас есть несколько решений и каждое из них в чем-то сильно лучше других, но в чем-то и сильно хуже. То есть не существует одного решения, которое было бы лучше других по какому-то одному параметру и было бы не хуже, чем другие, по всем остальным. В этом случае вы должны приоритизировать те характеристики, которые для вас важны, и выбирать то решение, которое оптимизирует вашу самую важную для вас характеристику сейчас.
